IBADAH KORBAN DAN AQIQAH KELUARGAKU

Ibadah Korban dan Aqiqah keluargaku 1433 Hijrah. Semoga Allah menerima amal korban dan aqiqah daripada keluargaku. Taqaballahu minna. Amin.

11 PENDEKATAN PROGRAM KUALITI KEHIDUPAN BEKERJA (KKB)

Dalam meningkatkan KKB dan produktiviti, program KKB perlu dilaksanakan dalam sesebuah organisasi untuk meningkatkan keberkesanan organisasi. Dalam melaksanakan KKB terdapat beberapa strategi dan pendekatan yang boleh digunakan. Ianya terserah kepada pihak pengurusan organisasi untuk memilih pendekatan yang lebih sesuai. Antara pendekatan dan strategi yang biasa digunakan ialah Program Pasukan Kerja Pengurusan Kendiri (PKPK), kumpulan kawalan mutu (KKM), rekabentuk semula dan pengkayaan kerja, penglibatan dalam pengurusan, modifikasi tingkah laku, keberkesanan kepimpinan dan penyeliaan tingkah laku, pembangunan kerjaya, sistem waktu bekerja yang boleh diubahsuai (disesuaikan), perancangan Scanlon, pertimbangan pentadbiran dan perkongsian faedah berdasarkan produktiviti. Penghuraian pendekatan program KKB adalah seperti di bawah;

1. Pasukan Kerja Pengurusan Kendiri

Pasukan Kerja Pengurusan Kendiri (PKPK) juga dipanggil sebagai pasukan kerja berautonomi atau penyatuan pasukan kerja. Dalam kaedah ini pasukan kerja yang terdiri daripada 10 atau 20 orang pekerja merancang, menyelaras dan mengawal aktiviti mereka. Mereka mempunyai ketua pasukan dari kalangan mereka sendiri, bukannya dari pihak pengurusan (Middlemist, Hitt dan Greer 1983).

Kumpulan pekerja mempunyai authoriti bukan hanya untuk melaksanakan operasi pengeluaran sahaja tetapi juga untuk memastikan aktiviti secara tradisi dilakukan dalam pekerjaan pengurusan sendiri. Pembentukan pasukan ini mungkin dapat menambah tugas perancangan kerja, penyemakan output, mengekalkan peralatan dan kesamaan pemilihan pekerja untuk pasukan. Kumpulan ini mempunyai authoriti untuk mengatur pergerakan kerja mereka sendiri. Keputusan utama seringkali dibuat sebagai keputusan pasukan.

Objektif pembentukan PKPK ialah untuk membentuk pasukan secara keseluruhan unit kerja sebagai komponen kerja dan proses bergantungan. Secara umumnya beberapa perbezaan kemahiran dan kerja disatukan atau digabungkan ke dalam satu pasukan. Pasukan bertanggungjawab untuk melaksanakan keseluruhan unit kerja (seperti membuat sub pertemuan, proses tuntutan pelanggan) dan menyediakan keperluan sumber personel untuk melengkapkan kesesuaian kerja. Sistem ganjaran (gaji, pengiktirafan, kenaikan pangkat) berhubungkait dengan pasukan dan pencapaian individu.

Schultz dan Schultz (1998) mendefinisikan PKPK sebagai menerima ahli pasukan kerja mengurus, mengawal dan mengetuai semua bentuk kerja mereka daripada merekrut, membayar upah dan latihan pekerja baru sehinga membuat keputusan untuk mengambil cuti sakit. Sebab itulah pasukan kerja berautonomi menjadi sangat popular. Satu cadangan penilaian mendapati 80% daripada organisasi dengan lebih 100 orang pekerja menggunakan PKPK. Selain itu 50%  daripada pekerja dalam syarikat ini dilaporkan menjadi ahli sekurang-kurangnya satu pasukan (Gordon, 1992 dlm. Schultz dan Schultz 1998). Analisis terhadap PKPK menghasilkan beberapa bentuk tingkah laku seperti di bawah (Hackman, 1986 dlm. Schultz dan Schultz 1998);

a. Pekerja mengandaikan tanggungjawab peribadi menjadi tanggungjawab pasukan (bersama) untuk menghasilkan  kerja mereka.

b. Pekerja mengawasi prestasi kerja mereka sendiri dan mencari jalan bagaimana untuk memperbaiki dan menyempurnakan kerja mereka serta pertemuan untuk menentukan matlamat organisasi.

c. Pekerja mengurus prestasi mereka sendiri dan bersedia bertindak memperbaikinya  apabila perlu untuk prestasi mereka dan ahli kumpulan yang lain.

d. Pekerja mendapat tunjuk ajar, pertolongan dan sumber daripada organisasi apabila mereka tidak mengetahui apa yang perlu mereka lakukkan untuk kerja mereka.

e. Pekerja membantu ahli pasukan kerja mereka dan pekerja dalam kumpulan lain untuk membaiki prestasi kerja dan meningkatkan produktiviti untuk organisasi secara keseluruhan.

PKPK memerlukan tahap pekerja  yang matang dan bertanggungjawab dengan tidak menuntut penyelia mengurus pasukan. PKPK juga perlu mempunyai hala tuju yang jelas dalam menentukan matlamat pengeluaran dan mendapatkan sokongan daripada pihak pengurusan untuk melengkapkan kemahiran teknikal mereka dan kecukupan sumber material. Dalam satu kes jurutera dan akauntan telah bertambah untuk membentuk PKPK. Dengan itu mereka boleh berkongsi masalah, operasi, kesan dan pekerjaan dalam organisasi yang besar.

PKPK bergantung kepada kematangan dan tanggungjawab pengurus, yang mesti rela menyerahkan kuasa kepada pekerja mereka. Apabila keseluruhan pembangunan architectural, kejuruteraan dan pembekal seni komersial memutuskan untuk menggunakan pendekatan PKPK, ahli psikologi industri dan organisasi telah menemubual pengurus untuk melihat reaksi mereka. Pengurus mula menunjukkan reaksi kesangsian, keadaan tidak menentu dan penentangan kepada harapan untuk  mengurangkan kuasa mereka. Perubahan sikap pengurus dalam masa yang singkat telah menerima idea pekerja mereka dengan baik untuk mengurangkan kuasa mereka.

Ahli psikologi kemudiannya mencatatkan “pengurus beransur berubah daripada persoalan pekerja mereka kepada mencari jalan untuk menurunkan kuasa kepada pekerja mereka dalam melaksanakan tugas pengurusan” (Manz, Keating dan Donnellon, 1990 dlm. Schultz dan Schultz 1998). Hanya itu sahaja yang pengurus mampu lakukan untuk mengurangkan tradisi peranan kepimpinan autokratik mereka dan menjadi fasilitator dengan membantu pekerja. Ini adalah lebih baik daripada mengarah pasukan mereka.

Menurut Campion, Medsker dan Higgs, (1993) tinjauan ke atas 80 golongan pasukan kerja yang melibatkan 391 pekerja dan 70 pengurus di sebuah syarikat kewangan yang besar mendapati pekerja menimbang sokongan pengurusan untuk menjadi lebih kritikal berubah dalam pasukan kerja yang berkesan. Perluasan sokongan daripada pihak pengurusan dapat meningkatkan ramalan kepuasan pekerja (Schultz dan Schultz 1998). Hasil kajian telah membantu pihak syarikat melihat tahap pekerja profesional yang meningkat, menunjukkan penting sokongan daripada pihak pengurusan dalam menjayakan PKPK (Campion, Papper dan Medsker, 1996 dlm. Schultz dan Schultz 1998).

Di syarikat Telefon di Arizona, kakitangan yang terdiri daripada 100 orang operator telah berfungsi sepenuh masa tanpa arahan penyeliaan. Pasukan kerja operator telah bertanggungjawab untuk mengurus kewangan, latihan pekerja, perkhidmatan kualiti, prosidur tugas dan disiplin. Sistem pengurusan kendiri ini menunjukkan rendah kadar ketidakhadiran, kurang rasa terkilan, kurang aduan pelanggan dan peningkatan produktiviti (Taylor, Friedman dan Couture 1987 dlm. Schultz dan Schultz 1998).

Kajian oleh Magjuka dan Baldwin (1991) ke atas 72 PKPK melibatkan hampir 1,500 pekerja di kilang eletronik dan kilang pembuatan peralatan kegunaan tangan dengan menilai keberkesanan kumpulan melalui soal selidik dan temubual. Pengkaji telah membuat kesimpulan kejayaan konsep pasukan kerja secara positif berhubung dengan 3 faktor iaitu kadar ahli pasukan yang memberi maklumat untuk menyelesaikan masalah, kepelbagaian kemahiran ahli yang cekap dalam pelaksanan dan saiz pasukan terhad dalam lingkungan 50 ahli pasukan (Schultz dan Schultz 1998).

Kajian lain terhadap PKPK mengesahkan kesan positif ke atas produktiviti, kualti kerja, pertukaran kerja dan kepuasan kerja. Banyak bukti menunjukkan bentuk asas pasukan kerja yang disusun dan dibentuk seringkali membawa keberkesanan organisasi dalam perbandingan pasukan tradisional dengan bentuk pasukan kerja pengurusan sendiri (Guzzo dan Dickson 1996 dlm. Schultz dan Schultz 1998).

2. Kumpulan Kawalan Mutu

Kumpulan kawalan mutu (KKM) adalah satu pendekatan yang digunakan dalam KKB. Ia merujuk kepada sekumpulan pekerja yang bertemu untuk mengadakan perbincangan demi meningkatkan mutu keluaran. Mereka bertemu setiap minggu dan setiap pertemuan mengambil masa selama sejam dimana setengah jam adalah dalam waktu bekerja dan setengah jam lagi diluar waktu bekerja. Tujuan utama pertemuan ini diadakan untuk  mengenalpasti, memilih, menganalisa dan membuat keputusan bagi menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan kerja mereka serta mengemukakan cadangan penyesuaian kepada pihak pengurusan untuk dipertimbangkan dan mereka akan melaksanakan cadangan setelah dipersetujui oleh pihak pengurusan .

Menurut Greenberg dan Baron (1997) KKM adalah yang melibatkan kumpulan kecil secara sukarela mengandungi 5 hingga 10 orang dari bahagian atau jabatan yang sama  dan menjalankan kerja yang sama akan bertemu setiap minggu untuk mengenalpasti dan menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan kualiti bekerja yang telah mereka lakukan dan persekitaran tempat kerja mereka.

KKM didefinisikan oleh Schultz dan Schultz (1998) sebagai penyusunan pasukan pekerja untuk berkongsi secara khusus masalah pengeluaran. Ia melibatkan cara pembaikan penyelesaian produk dan tahap pengeluaran. Program KKM juga mepunyai kemampuan untuk meningkatkan kepuasan pekerja dan morale yang menyumbang kepada perkembangan pembangunan personel melalui proses produk. Keseluruhan matlamat telah meningkat bilangan kuantiti dan kualiti pengeluaran.

KKM memerlukan pekerja yang mengambil tanggungjawab yang besar terhadap kerja mereka dan penglibatan dalam membuat keputusan dalam latar kerja dan cara ianya dilaksanakan. Ahli pasukan akan dilatih dalam kemahiran hubungan kemanusiaan dan teknik menyelesaikan masalah sebelum mereka dibenarkan untuk berkongsi masalah khusus berhubung dengan produktiviti. KKM menyediakan peluang kepada pekerja untuk menasihati pengurusan dan terlibat dalam proses membuat keputusan sebagai keputusan majoriti organisasi yang memberi kesan ke atas unit organisasi mereka.

           

Mengikut Barrich dan Alexander (1987) bahawa syarikat yang menggunakan KKM di laporkan menjimatkan duit, masa, meningkatkan pengeluaran dan kepuasan, mengurangkan ketidakhadiran kerja dan berhenti kerja. Meta-analisis ke atas 33 kajian keberkesanan KKM menunjukkan 49% keputusan positif (Schultz dan Schultz 1998). Di syarikat awam yang menggunakan program KKM di tempat kerja untuk tempoh 7 tahun, meliputi 8% pasukan kerja di 200 kumpulan dari keseluruhan jabatan. Perbandingan 118 ahli dengan 118 bukan ahli KKM mendapati penglibatan mereka pada tahun berikutnya iaitu ahli KKM menerima kesignifikan yang tinggi dalam prestasi kerja dan kenaikan pangkat yang lebih kerap daripada bukan ahli (Buch dan Spangler dlm. Schultz dan Schultz 1998).

Ahli psikologi mendapati operasi jangka masa panjang KKM mungkin akan menghasilkan faedah kepada organisasi. Pengurusan telah mula mewujudkan kumpulan mutu untuk menyelesaikan lebih banyak masalah dengan yang lebih cepat daripada mewujudkan program pekerja  yang lain. Ahli kumpulan mutu yang mempunyai nilai kendiri yang tinggi dilihat lebih berjaya daripada ahli yang mempunyai nilai kendiri yang rendah (Brockener dan Hess dlm. Schultz dan Schultz 1998).

Kajian Tang, Tollison dan Whiteside dalam  Schultz dan Schultz (1998) menunjukkan bahawa pekerja yang menyertai KKM mempunyai darjah yang tinggi dalam penglibatan kerja lebih daripada yang tidak terlibat. Tidak ada perbezaan dilaporkan di antara ahli kumpulan mutu dan bukan ahli dari segi perubahan umur atau ukuran pengalaman kerja.

Antara lain kesukaran kumpulan kualiti ialah pembubaran selepas jangka masa yang lama. Alasan  ini melibatkan kurang sokongan daripada pihak pengurusan kerana mereka sukar menerima cadangan daripada pekerjanya. Kegagalan untuk melaksanakan cadangan pekerja dan idea, boleh mengurangkan harapan pekerja dan kesediaan pekerja untuk terus terlibat.

           

Greenberg dan Baron (1997) menjelaskan organisasi mungkin mempunyai beberapa operasi kumpulan mutu pada satu masa. Setiap bahagian dengan kawasan kerja khusus yang mana ianya mempunyai kemahiran dan kepakaran yang tinggi. Bagi membantu keberkesanan kerja, ahli kumpulan biasanya menerima bentuk latihan penyelesaian masalah. Organisasi besar seperti Westinghouse, Hawlett-Packard dan Eastman Kodak mempunyai kumpulan mutu sebagai sebahagian usaha mereka dalam KKB. Kumpulan dibahagi-bahagikan dengan isu seperti bagaimana untuk mengurangkan kerosakan, bagaimana untuk menjaga keselamatan dan suasana bekerja lebih selesa dan bagaimana memperbaiki kualiti produk. Kajian telah menunjukkan kumpulan mutu sangat berkesan dalam jangka waktu yang singkat membaiki dalam KKB.

Terdapat pelbagai jenis faedah yang diperolehi walaupun dalam jangka masa pendek daripada program KKB. Faedah ini dibahagikan kepada 3 kategori iaitu yang pertama ialah faedah secara langsung yang biasanya meningkatkan  kepuasan kerja (komitmen organisasi) dan mengurangkan pekerja berhenti kerja dalam pasukan kerja. Faedah yang kedua ialah meningkatkan produktiviti. Hubungan antara faedah pertama dengan faedah kedua merupakan faedah ketiga iaitu meningkatkan keberkesanan organisasi seperti mencapai matlamat organisasi. Kebanyakkan syarikat yang terlibat dalam industri gergasi seperti Ford, General Electric dan AT&T mempunyai program KKB dan menurut laporan pekerja menunjukkan kepuasan pada keputusan mereka.

Untuk mendapat faedah daripada program KKB ini dua perkara perlu dilakukkan dalam perlaksanaan program tersebut. Pertamanya kedua-dua pihak pengurusan dan pekerja mesti bekerjasama  dalam membentuk program. Setiap pihak perlu yakin bahawa sesuatu program yang dibentuk sebenarnya sebagai cara untuk menambah keberkesanan (kemajuan) dalam organisasi dan mengelakkan daripada kegagalan. Keduanya ialah rancangan yang telah dipersetujui oleh semua pihak mestilah dilaksanakan sepenuhnya. Ianya akan memudahkan untuk pelan tindakan dalam membangunkan kumpulan KKB dengan melupakan kesibukan aktiviti harian. Ianya juga sebagai tanggungjawab semua peringkat pekerja daripada pengurus peringkat atasan hinggalah kepada pekerja peringkat bawahan untuk melaksana dan mengikut perancangan bahagian mereka.

Proses membentuk KKM bermula apabila seseorang pekerja atau penyelia yang berpengalaman, berdikari dan mempunyai potensi  untuk memimpin telah dipilih dan diberi latihan khusus iaitu Inhouse Training Programme untuk mengetuai kumpulan itu. Selepas latihan, ketua kumpulan akan berusaha mendapatkan sukarelawan untuk menyertai KKM di tempat kerjanya dan mereka akan menentukan nama dan tema KKM itu sendiri. Ketua kumpulan ini dibantu oleh pemudahcara untuk melatih pekerja-pekerja serta mengendalikan kumpulan ini. Pemudahcara ini dilantik secara separuh masa dimana  beliau adalah seorang ketua jabatan yang mempunyai tugas rasmi yang lain.

Biasanya operasi kegiatan setiap KKM dalam penyelesaian masalah dilakukkan mengikut kitaran PDCA (plan, do, check dan action) ataupun dipanggil  juga kitaran roda Deming dengan menggunakan 7  alat dan teknik iaitu kertas semak (Check sheet), Graf, Gambarajah sebab akibat atau tulang ikan, Gambarajah Pareto, Gambarajah sebaran, Carta kawalan dan teknik cungkilan budi (brain storming).

3. Rekabentuk Semula Kerja dan Pengkayaan Kerja

Menurut Middlemist, Hitt dan Greer (1983) pengkayaan kerja adalah proses merekabentuk semula kerja supaya pekerja lebih bertanggungjawab dan berautonomi dalam menyempurnakan kerjanya. Kandungan dan struktur kerja boleh diubah dalam beberapa cara. Kadang-kadang kerja diperluaskan secara mendatar untuk menambah pelbagai jenis tugas seperti pekerja bersetuju bergilir daripada satu situasi kerja kepada satu situasi kerja yang lain untuk merasai berbagai jenis bentuk kerja yang menarik.

Program pengkayaan kerja bertujuan untuk memperluaskan kerja dan meningkatkan kompleksiti organisasi dalam membuat  keputusan dan tanggungjawab. Ia boleh dilakukan secara mendatar atau menegak.

Kajian asas  dan teori pengkayaan kerja telah dilakukan oleh ahli psikologi terkenal iaitu Frederick Herzberg. Ianya berdasarkan teori dua faktor iaitu motivator-hygience yang dibentuk oleh Herzberg sendiri. Panduan merekabentuk untuk memperkayakan kerja adalah seperti di bawah;

a. Merekabentuk unit kerja natural supaya pekerja boleh merasai pengalaman pemilikan kerja dan rasa bertanggungjawab. Tugas ini pada waktu itu menjadi signifikan kepada pekerja.

b. Menggabungkan tugas ke dalam unit yang besar yang mampu dicapai untuk meningkatkan berbagai jenis kemahiran dan kesamaan tugas.

c. Mewujudkan hubungan pelanggan. Pekerja patut mempunyai pengetahuan dan membuat hubungan secara langsung dengan individu atau kumpulan yang menerima kerjanya dengan lengkap. Contohnya hubungan pekerja yang menjadi setiausaha, melakukan tugas untuk penyelia dan pelukis yang menyediakan lukisan untuk jurutera. Dengan cara ini pekerja boleh menerima maklumbalas bagi membaiki kerja mereka supaya sesuai digunakan.

d. Membentuk kerja secara menegak. Dalam memperkayakan kerja, pekerja akan membuat keputusan sendiri ke atas cara kerja mereka, menentukan peralatan dan kelengkapan, kadar kemajuan kerja dan pemeriksaan kualiti kerja yang dihasilkan. Proses ini meningkatkan kesedaran autonomi individu.

e. Melengkapkan maklumat langsung dan maklumbalas kepada pekerja. Ini bermakna individu mesti memiliki maklumat sepenuhnya yang perlu untuk melakukan kerjanya dan dia patut menerima maklumbalas tentang kualiti dan kuantiti prestasinya. Dalam rekabentuk kerja tradisi maklumbalas diberi kepada pekerja melalui bosnya dan ini seringkali dilihat sebagai penilaian peribadi dan sifat marah. Maklumbalas sepatutnya bukan penilaian yang bersifat objektif.

Butera dalam Sebastian (1983) telah melakukan kajian faktor-faktor persekitaran dalam rekabentuk kerja dan organisasi di syarikat Olivetti Ivrea di Italy. Akibat perubahan rekabentuk kerja dan organisasi, beliau mendapati bahawa proses pengeluaran barangan di syarikat itu berlaku dengan lebih cepat dan kualiti barangan telah meningkat. Beliau juga mendapati bahawa pekerja-pekerja di syarikat itu mula mempunyai sikap positif terhadap pengurusan semula rekabentuk itu.

Program pengkayaan kerja pula dimulakan oleh Syarikat Xerox kepada wakil-wakil teknikalnya pada tahun 1970 dengan satu percubaan dilakukkan di salah sebuah cawangan syarikat tersebut. Pada tahun 1971 berikutan percubaan ini, satu projek yang lebih besar dan komprehensif telah dilancarkan di cawanga-cawangan lain syarikat tersebut. Jacobs (1971) menilai program ini dan mendapati ianya telah memberi kesan-kesan positif kepada wakil-wakil teknikal itu. Ia telah membawa penglibatan pekerja dalam kerja mereka. Akibat penglibatan mereka dalam kerja, mereka telah membawa perubahan-perubahan positif dalam sikap dan pandangan mereka terhadap kerja mereka. Ini telah membawa kepada prestasi kerja yang lebih tinggi (Sebastian 1983).

4. Penglibatan Dalam Pengurusan

Penglibatan dalam pengurusan bermaksud sistem pengurusan yang melibatkan pekerja dalam membuat keputusan pengurusan yang memberi kesan kepada kerja mereka (Middlemist, Hitt dan Greer 1983). Proses ini akan meningkatkan motivasi, menghasilkan idea yang tidak mungkin berlaku dalam pengurusan sendiri dan mengurangkan penentangan kepada metod dan proses baru. Ianya membantu mengelokkan menguasai keperluan untuk autonomi, pencapaian dan penyertaan kendiri. Walaubagaimanapun penglibatan dalam pengurusan boleh distruktur dengan beberapa cara. Biasanya ia melibatkan penyelia jabatan mengendalikan mesyuarat atau perjumpaan dengan pekerja di bawahnya  untuk membuat perancangan dan keputusan mengenai perbincangan, peralatan, kelengakapan, metod, keselamatan, pembahagian tugas dan persekitaran bekerja.

Secara umumnya penyelia menyimpan kuasa pembuatan keputusan terakhir dengan bekerja secara lebih dekat dengan pekerja dalam mendapatkan idea, menguji reaksi mereka dan membentuk penyelesaian. Ini kerana penglibatan dalam pengurusan berbeza dari konsep tradisional dalam memahami gaya kepimpinan penyelia atasan yang memerlukan latihan khusus dari segi teori dan metod.

Kajian penyertaan dalam pengurusan telah dijalankan oleh Burdan (1972) di sebuah jabatan syarikat Shell, Britain. Hasil kajian ini didapati bahawa produktiviti pekerja-pekerja di jabatan telah bertambah. Tambahan pula mereka lebih faham dan mengetahui kerja mereka dan juga kerana mereka mendapat maklumbalas daripada pihak pengurusan mengenai kerja mereka. Penyertaan pekerja dalam membuat keputusan juga telah membawa motivasi yang lebih tinggi serta kepuasan kerja (Sebastian 1983).

5. Modifikasi Tingkah Laku

Modifikasi tingkah laku juga dipanggil sebagai suasana operan atau peneguhan positif yang diaplikasi secara langsung kepada setting organisasi kerja daripada teori ahli psikologi terkenal iaitu B. F. Skinner. Modifikasi tingkah laku kerja telah lama digunakan di sebuah sekolah, hospital mental dan penjara tetapi kini sebahagian displin Skinner digunakan untuk memodifikasi tingkah laku manusia dalam pengurusan organisasi kerja.

Sokongan terhadap modifikasi tingkah laku diperlukan daripada pihak pengurusan untuk menarik, mengawal dan membentuk tingkah laku pekerja mereka. Pengurusan yang mahu meningkatkan produktiviti, mengurangkan kos pengeluaran dan mengurangkan ketidakhadiran kerja perlu menjadikan pembaikan dalam kepuasan kerja dan sikap mereka lebih beorientasikan kemanusiaan.

Keperluan idea modifikasi tingkah laku adalah untuk menentukan kesan tingkah laku. Tingkah laku yang diingini oleh pengurusan (seperti produktiviti yang tinggi, kualiti yang bermutu, hadir kerja setiap masa) adalah dibentuk dengan pemberian ganjaran secara berturut-turut berdasarkan anggaran tingkah laku yang diingini. Setiap pembaikan yang kecil perlu peneguhan. Pembaikan tingkah laku adalah dengan mengabaikan hukuman menurut kekerasan kelakuan Skinerian, walaupun terdapat sebahagian menyokong menggunakan hukuman tersebut (Middlemist, Hitt dan Greer 1983). Kaedah utama program modifikasi tingkah laku dilakukan dengan mengenalpasti tingkah laku asas untuk mencari jalan penyelesaian, menentukan matlamat tingkah laku baru, melengkapkan maklum balas prestasi individu, merekabentuk berbagai jenis peneguhan yang sesuai (seperti gaji, pengiktirafan, cuti rehat, menerima cadangan) dan menggunakan peneguhan organisasi.

6. Keberkesanan Kepimpinan dan Penyeliaan Tingkah Laku.

Walaupun tidak ada satu formula pembelajaran untuk menjadikan penyelia berkesan, namun terdapat kajian yang telah membuktikan bahawa lebih banyak golongan cerdik pandai terlibat dalam kepimpinan. Keberkesanan kepimpinan merujuk kepada pekerja bekerja dengan penyelia yang menunjukkan pertimbangan kepada mereka, yang memberi sokongan yang adil dan saksama dalam menyelia mereka.

Penyelia sepatutnya membina suasana yang baik dalam hubungan dengan pekerja di bawahnya. Penyelia yang berkesan mesti mengambil tindakan untuk membantu mendapatkan latihan kepada pekerja di bawah mereka. Dimensi ini dilabelkan dengan berbagai-bagai jenis seperti pemudahan dan penekanan matlamat, struktur pemulaan dan kepimpinan permusatan pengeluaran.

Penyelia mesti mampu mengurus dan mengarah pekerja yang akan melakukan kerja. Dia mesti memiliki pengetahuan teknikal dalam menyusun dan mendiagnosis kesukaran pengeluaran. Dia mesti juga menetapkan cabaran yang mampu mencapai prestasi standard. Dalam memastikan pekerja terlibat dalam setting pengeluaran standard, penyelia mesti membantu pekerjanya menyelesaikan kerja dan masalah peralatan kelengkapan. Penyelia juga mesti memberi tunjuk ajar dalam melakukan kerja. Dalam melaksanakan dimensi pemudahcara kerja, penyelia tidak sepatutnya sombong ataupun menggunakan paksaan kepada pekerjanya.

Selain itu, kepentingan keberkesanan kepimpinan dan penyeliaan telah membangunkan pasukan kerja di kalangan pekerja. Penyelia hendaklah menghasilkan darjah kesesuaian penglibatan keputusan dari hari ke sehari kepada pekerjanya. Mereka patut memberi perhatian kepada pekerja dan jabatan mereka. Dan akhir sekali mereka hendaklah lebih banyak terlibat dan bukan bersikap tidak peduli dengan hal ehwal pekerja mereka.

7. Pembangunan Kerjaya

Pembangunan kerjaya merujuk kepada pihak pengurusan menggunakan sepenuhnya bakat pekerja mereka dengan membantu pekerja melaksanakan cita-cita kerjaya mereka dan meningkatkan perasaan pencapaian dan pengiktirafan. Pada masa kini banyak syarikat yang progresif meneruskan aktiviti pembangunan dan perancangan kerjaya yang bersistematik.

Komponen utama program kerjaya yang menyeluruh dalam organisasi adalah seperti di bawah;

a. Perancangan sumber manusia.

b. Komunikasi peluang kerja dengan tindakan kerjaya untuk maklumat pekerja.

c. Kaunseling kerjaya oleh penyelia adalah sebahagian penilaian prestasi dan tugas jabatan personel.

d. Menyediakan pendidikan dan latihan kepada  pekerja di dalam atau di luar organisasi.

e. Melebarkan peluang terutamanya penentuan kerja dan pusingan kerja.

Tambahan pula komponen asas organisasi mempunyai bentuk pusat penilaian untuk menganalisis dan menilai kemampuan dan keupayaan personel pekerja mereka. Kerjaya kedua adalah konsep tambahan yang diterima sejak akhir-akhir ini. Ini kerana terdapat perubahan dalam permintaan pasaran pekerjaan (seperti permintaan untuk guru menurun sebaliknya permintaan untuk pegawai kesihatan meningkat). Ini juga kerana kewujudan pekerjaan baru, pekerja yang bekerja patut mempunyai peluang untuk menilai semula diri mereka dalam kematangan hidup dan mula membentuk kerjaya baru dan berbeza.

Untuk lebih berkesan dalam memasarkan pekerja, institusi pendidikan patut membantu melengkapkan kursus-kursus yang baru dan sesuai untuk kerjaya baru itu. Pengurus personel juga patut melibatkan program pembangunan kerjaya di dalam organisasi mereka dengan memberi peluang kepada pekerja untuk mengubah haluan kerjaya mereka yang sesuai.

8. Perancangan Scanlon

Perancangan Scanlon adalah berdasarkan nama pengasas rancangan ini iaitu Joseph Scanlon. Rancangan Scanlon yang dilakukan di kilang-kilang besar sebagai rancangan galakan perlu mengandungi 3 ciri iaitu;

a. Menerapkan falsafah kerjasama di antara pihak pengurusan dengan pekerja.

b. Mencadangkan sistem rekabentuk untuk mengurangkan kos dan meningkatkan produktiviti.

c. Formula galakan menjimatkan kos pengeluaran diberi kepada pekerja dalam bentuk bonus berdasarkan pengurangan kos setiap unit pengeluaran.

9. Perkongsian Faedah Berdasarkan Produktiviti.

Perkongsian faedah adalah berkaitan dengan peningkatan produktiviti. Contoh kejayaan ini seperti yang berlaku di syarikat Lincoln Electric Company, Cleveland, Ohio iaitu berlakunya peningkatan produktiviti. Syarikat itu telah mengadakan sistem insentif upah langsung dan perkongsian faedah bonus tahunan mengikut prestasi pekerja mereka. Ciri penting dalam program personel syarikat adalah menjamin pekerjaan tahunan, pembelian simpanan dan menasihati lembaga pengurusan yang dilakukan oleh wakil pekerja.

Menurut Trist (1986) perkongsian faedah merujuk kepada skim pekerja membantu menghasilkan pembaikan dalam syarikat dan perkongsian keuntungan yang diperolehi. Beliau telah melaksanakan program ini di kilang-kilang di Jamestown dan mendapati program tersebut berjaya. Skim ini menunjukkan banyak kelebihan dalam perkongsian faedah di Jamestown dan ianya telah diperluaskan ke kilang di tempat lain.

10. Pertimbangan Pentadbiran

Pertimbangan pentadbiran ialah pertimbangan organisasi yang menjamin disiplin dan mengurus prosiding terkilan yang dilakukan mengikut proses yang sesuai. Contohnya dalam mengurus disiplin dan mengambarkan perasaan pekerja dengan memberi laporan bertulis yang bertentangan dengannya, pekerja mempunyai hak untuk memberi penjelasan dan membuat rayuan terakhir kepada orang tengah (pengadil) yang tidak memihak kepada mana-mana pihak iaitu pihak pentadbiran atau pekerja.

11. Waktu Bekerja Yang Sesuai

Kesesuaian waktu bekerja telah menjadi popular pada masa kini. Kesesuaian waktu bekerja juga dipanggil waktu bekerja yang boleh diubahsuai (flexitime) yang dibentuk untuk memberi kemudahan kepada pekerja mengawal waktu bekerja mereka setiap hari. Setiap pekerja boleh bekerja beberapa jam seminggu. Individu dibenarkan membuat pilihan masa untuk mula dan berhenti kerja setiap hari asalkan mencukupi jumlah waktu jam bekerja yang ditetapkan seperti menentukan kumpulan waktu bekerja daripada pukul 10.00 a.m hingga pukul 3.00 p.m. Contoh yang lain pula ialah pekerja boleh memilih waktu untuk datang bekerja daripada pukul 6.00 a.m hingga pukul 10.00 a.m dan balik kerja pada pukul 2.30 p.m hingga 6.30 p.m (dengan mengandaikan 30 minit untuk makan tengahari) selepas bekerja selama 8 jam. Kepelbagaian jenis waktu bekerja juga merangkumi 4 hari bekerja seminggu. Biasanya semua pekerja  di dalam organisasi mesti bekerja 4 hari (9 jam sehari) atau 4 hari (10  jam sehari) setiap minggu. Baki 3 hari lagi membolehkan pekerja melakukan aktiviti lain dan masa untuk berehat pada hujung minggu.

KUALITI KEHIDUPAN BERKERJA ( KKB ) SECARA RINGKAS

Konsep kerja dan pekerja merupakan satu perkara yang seiringan membaiki dan meningkatkan sistem kualiti kehidupan yang dialami di dalam pekerjaan. KKB yang merupakan sebahagian daripada teknik pembangunan organisasi yang direkabentuk untuk meningkatkan kefungsiaan organisasi dari segi memberi perhatian kepada aspek kemanusiaan di tempat kerja, menjadikan ianya lebih demokratik dan melibatkan pekerja dalam membuat keputusan.



Seperti yang dijelaskan bahawa KKB telah menjadi isu penting, yang perlu diberi perhatian dan dititikberatkan dalam organisasi. Dengan ini dalam pengurusan organisasi, perhatian mula difokuskan kepada kualiti kemanusiaan yang berlaku di tempat kerja. Pada masa yang sama kebanyakkan syarikat membuat persoalan adakah mereka (pengurusan) secara sendirian dapat bersaing dalam dunia pasaran tanpa sokongan dan kerjasama daripada pekerja-pekerja mereka. Oleh itu banyak organisasi telah melakukan pelbagai kajian untuk meningkat dan memperbaiki produktiviti organisasi dan kualiti kehidupan bekerja untuk pekerja mereka. Ini dilakukan dengan kerjasama kedua-dua belah pihak (pengurusan dan pekerja) (French, Bell dan Zawacki 1989).



Hasil daripada itu kebanyakkan syarikat telah mula menjalankan program-program KKB dengan menggunakan pendekatan yang sesuai di organisasi mereka. Walau apapun program yang digunakan untuk melaksanakan KKB semuanya mempunyai matlamat yang sama. Ini dinyatakan oleh Greenberg dan Baron (1997) iaitu “walaupun terdapat banyak pendekatan yang digunakan untuk memperbaiki kualiti kehidupan bekerja, namun semuanya berkongsi menghala kepada matlamat yang sama iaitu tempat bekerja yang lebih menekankan aspek kemanusiaan”.



Seperti yang telah dijelaskan KKB berhubungkait dengan aspek psikologikal. Dengan meningkatnya program KKB maka dengan sendirinya akan meningkat perkara-perkara yang berkaitan dengannya seperti peningkatan produktiviti. Ini telah pun di kaji di Amerika Syarikat dan program-program meningkatkan KKB telah dilaksanakan bukan sahaja meningkatkan produktiviti, malah ia juga membawa faedah-faedah lain seperti kepuasan kerja, komunikasi organisasi yang lebih baik, kualiti barangan yang tinggi, kadar ponteng yang rendah dan perkara-perkara lain. Selain itu peningkatan KKB boleh membawa bukan sahaja organisasi kerja yang lebih baik, bahkan ia juga membawa satu masyarakat yang lebih baik.



Secara ringkasnya dalam konteks Malaysia, sekiranya dibandingkan dengan negara-negara maju seperti Amerika Syarikat, Britain, Perancis, England, dan sebagainya yang telah melaksanakan rancangan-rancangan meningkat KKB, di negara kita masih sedikit yang melaksanakan program KKB sama ada di organisasi awam atau swasta. Dengan itu perlulah usaha kerjasama daripada pihak pengurusan dan pekerja untuk melaksanakan program KKB. Pihak kerajaan juga perlu memainkan peranan dalam memastikan program KKB dilaksana dan diberi perhatian oleh pihak organisasi.



Selepas itu perlu dilakukan kajian atau penilaian ke atas program KKB yang telah dilaksanakan untuk mengetahui kedudukan sebenar KKB sama ada berjaya atau tidak. Sekiranya terdapat kelemahan maka perlu diperbaiki untuk memantapkan program tersebut. Dengan itu program KKB ini akan berkembang luas di Malaysia.

KUALITI KEHIDUPAN BERKERJA : KAJIAN LEPAS

Kajian Lepas Dalam Negeri

Selain daripada kajian-kajian yang dilakukan di barat, terdapat juga kajian tempatan yang berkait dengan kualiti kehidupan bekerja. Antaranya kajian yang dilakukan oleh Sebastian (1983) ke atas pekerja-pekerja kilang di sebuah Syarikat Kayu di Jengka, Pahang. Kajian ini bertujuan untuk melihat kedudukan KKB pekerja-pekerja kilang di syarikat tersebut. Di samping itu beliau juga ingin melihat perbezaan kualiti di antara pekerja lelaki dengan pekerja perempuan. Kaedah temubual dan soal selidik telah digunakan untuk mendapatkan data maklumat. Keputusan kajian menunjukkan KKB di kalangan pekerja-pekerja adalah sederhana iaitu bagi pekerja lelaki adalah sederhana rendah dan bagi pekerja perempuan adalah sederhana tinggi. Keputusan juga menunjukkan wujudnya perbezaan signifikan di antara jantina bagi jumlah KKB.



Kajian oleh Ee Keng Hean (1988) adalah untuk melihat perbandingan KKB di antara pekerja kolar putih dan pekerja kolar biru di sebuah kilang eletronik. Keputusan kajian menunjukkan pekerja kolar putih didapati mempunyai tahap KKB yang lebih tinggi daripada pekerja kolar biru secara keseluruhan dan dimensi-dimensi perkembangan keupayaan, tanggungjawab sosial, upah, keselamatan dan ruang kehidupan. Sementara itu pekerja kolar putih dan pekerja kolar biru berada pada tahap yang sama bagi dimensi pertumbuhan berterusan, jaminan dan integrasi sosial. Keputusan ini telah menyokong kajian yang telah dibentuk berdasarkan penemuan Herzberg et al (1957) dan McCormick dan Tiffin (1965) serta teori Maslow (1943). Umur dan tempoh lama bekerja pula didapati tidak mempengaruhi KKB pekerja secara signifikan.



Teng Hock Meng (1989) pula melakukan kajian untuk melihat keberkesanan kumpulan kawalan mutu (KKM) kerja ke atas KKB, morale dan ketidakhadiran kerja. Keputusan kajian menunjukkan tiada perbezaan di antara ahli KKM dan bukan KKM dari segi KKB, morale dan ketidakhadiran kerja. Ini kerana tidak terdapat korelasi yang signifikan di antara KKB, morale dan KKM dengan ketidakhadiran kerja.



Kajian KKB oleh Cheah Sau Wan (1995) adalah untuk melihat hubungan di antara KKM dengan kepuasan hidup dan kepuasan hidup mengikut kategori pekerjaan. Subjek terdiri daripada 40 orang pekerja kolar putih dan 40 orang pekerja kolar biru. Dapatan daripada kajian ini menunjukkan bahawa tidak wujud hubungan di antara KKB dengan kepuasan hidup dan juga tidak memberi kesan kategori pekerjaan ke atas hubungan tersebut. Begitu juga tidak wujud perbezaan KKB mengikut kategori pekerjaan tetapi wujudnya perbezaan kepuasan hidup mengikut kategori pekerjaan. Secara keseluruhannya didapati pekerja kolar putih mempunyai KKB yang sama dengan pekerja kolar biru tetapi mempunyai kepuasan hidup yang lebih tinggi daripada pekerja kolar biru.



Kajian yang dilakukkan oleh Fatimah Wati Halim dan Iran Herman (1997) adalah untuk melihat hubungan nilai kerja, prestasi kerja dan KKB di kalangan pekerja sektor awam dan swasta. Secara khususnya kajian ini ingin melihat adakah terdapat perbezaan nilai kerja, KKB dan prestasi kerja di kalangan pekerja-pekerja di sektor awam dan swasta. Keputusan kajian menunjukkan nilai kerja yang diukur dengan alat ukuran Survey of Work Values (SWV) dan KKB pekerja-pekerja di sektor awam dan swasta tidak berbeza secara signifikan. Sebaliknya nilai kerja yang diukur dengan alat ukuran Nilai Kerja Malaysia (NKM) dan prestasi kerja berbeza secra signifikan. Secara perbandingan nilai kerja (NKM) dan prestasi pekerja sektor awam adalah lebih tinggi berbanding dengan para pekerja sektor swasta.



Secara keseluruhannya kajian ini memperlihatkan bahawa min nilai kerja di sektor awam dan swasta yang diukur dengan alat ukuran SWV adalah sederhana. Sebaliknya min nilai kerja yang diukur dengan alat ukuran NKM adalah tinggi. Pekerja disektor awam mempunyai min nilai kerja yang lebih tinggi berbanding dengan pekerja-pekerja di sektor swasta. KKB pekerja-pekerja dikedua-dua sektor secara umunnya berada pada tahap sederhana. Namun begitu terdapat kehidupan bekerja pekerja di sektor swasta lebih tinggi daripada para pekerja disektor awam.

PENGORBANAN SANG LEMBU

Hakikat pengorbanan seekor binatang (lembu) yang sungguh mulia, yang merelakan (redha) dikorbankan oleh manusia dalam mendekatkan diri (meningkatkan ketaqwaan) kepada Allah Subahanahu Wa Taala. 

Begitu jua, alangkah mulia dan tingginya ketaqwaan manusia yang sanggup mengorbankan segala apa yang dimiliki mereka sama ada harta, masa, tenaga dan sebagainya dalam kehidupan sebagai khalifah dibumi Allah Subahanahu Wa Taala.

KASIH SEORANG SUAMI

KUALITI KEHIDUPAN BERKERJA : KAJIAN LEPAS

Kajian lepas yang berkaitan dengan KKB banyak dijalankan di luar negeri berbanding dalam negeri. Sungguhpun demikian, kajian tentang kepuasan kerja didapati lebih banyak dijalankan baik di luar negeri mahupun di dalam negeri.


Kajian Lepas Di luar Negeri

Cacioppe dan Mock (1984) telah menjalankan kajian mengenai KKB pekerja status rendah dan pekerja status tinggi. Kajian ini dijalankan ke atas 5,979 pekerja daripada sejumlah organisasi sektor awam dan swasta di Australia. Kajian itu bertujuan untuk melihat perbezaan pemeringkatan di antara pekerja sektor awam dan swasta mengenai pengalaman kerja mereka, dengan menggunakan soal selidik yang dibentuk oleh Cacioppe (1980) iaitu The Quality of Work Experience Survey. Keputusan kajian ini menunjukkan bahawa pekerja awam memeringkatkan kualiti pengalaman kerja mereka secara signifikannya di bawah tahap pemeringkatan pekerja swasta. Pekerja status rendah dalam sektor swasta mempunyai markat yang lebih tinggi daripada pekerja status rendah dalam sektor awam, tetapi perbezaan ini lebih kecil daripada kes pekerja status tinggi. Mereka juga mendapati bahawa pekerja status tinggi mempunyai markat yang lebih tinggi dalam alat ukuran itu daripada pekerja status rendah.


Kajian oleh Lee, Mueller dan Miller (1981) pula mengkaji perhubungan antara jantina, status gaji, tahap pekerjaan dan kepuasan kerja. Seramai 831 orang pekerja lelaki dan 765 orang pekerja wanita telah menjawab soal selidik Triple Audit Opinion Survey. Pengkaji mendapati bahawa tahap pekerjaan adalah peramal kepuasan kerja yang lebih baik daripada jantina tahap pemakan gaji.


Kajian Dyer (1975) menunjukkan bahawa anggota-anggota persatuan pekerja lebih mementingkan isu-isu tradisional mereka daripada isu-isu KKB. Manakala kajian Holley (1981) pula mendapati bahawa subjek-subjek kajiannya mengutamakan usaha-usaha bersama antara persatuan mereka dengan pihak pengurusan dalam membincangkan isu-isu KKB (Sebastian 1983).


Di Amerika Syarikat kajian-kajian yang dilakukan adalah tentang program-program meningkatkan KKB. Ini telah dilakukan dibeberapa syarikat seperti General Motors pada tahun 1978 dan Bolivar pada tahun 1980. Program meningkatkan KKB dilakukan di General Motors disebabkan terdapat banyak masalah yang dihadapi oleh pihak pengurusan seperti kos pengeluaran dan prestasi merosot. Oleh itu pihak persatuan pekerja dan pihak pengurusan telah mengadakan perbincangan tentang cara-cara untuk membaiki dan mengatasi keadaan yang semakin hari semakin merosot. Pada tahun 1972 syarikat ini telah membuat penyusunan semula pekerjaan yang melibatkan pekerja-pekerja di syarikat itu.. Dengan itu sebuah jawatankuasa KKB telah ditubuhkan untuk melaksanakan program-program KKB. Selepas daripada pelaksanaan program itu syarikat General Motors telah menunjukkan tahap prestasi pekerjanya mula meningkat dari semasa ke semasa.


Program KKB di Harman International Industries Inc. di Bolivar, Amerika Syarikat pula dilaksanakan dengan kerjasama antara pihak pengurusan dengan persatuan pekerja syarikat tersebut. Objektif utama projek ini ialah untuk meningkatkan KKB pekerja-pekerjanya dan membaiki keberkesanan organisasi. Projek ini kemudiannya telah dinilai oleh Macy (1980) dan medapati terdapat peningkatan produktiviti pekerja dan kulaliti barangan syarikat itu. Selain itu kadar kemalangan dan ponteng kerja telah menurun. Keseluruhannya projek ini dianggpap berjaya dan membawa kesan positif.


Terdapat juga kajian-kajian yang berkaitan dengan aspek-aspek demokrasi industri, penyertaan pekerja, faktor-faktor persekitaran, pengkayaan kerja, tanggungjawab sosial dan kualiti kehidupan. Agervold dalam Sebastian (1983) telah membuat kajian penilaian projek demokrasi industri di Syarikat Arivika, Sweden. Hasil kajian beliau menunjukkan bahawa pekerja-pekerja syarikat lebih bersikap positif terhadap kerja mereka dan dapat menguasai kerja mereka.


Sebastian (1983) telah medapati dalam kajian yang dilakukan oleh Gavin dan Maynand (1975) mengenai tanggungjawab sosial organisasi bahawa pekerja-pekerja yang memandang positif terhadap peranan tanggungjawab sosial organisasi dalaman dan luaran akan menjadikan kepuasan mereka bertambah. Dan pekerja mempercayai bahawa ganjaran-ganjaran bagi kerja mereka akan bergantung kepada prestasi mereka.


Davis dan Cherns (1975) telah melakukan kajian untuk mengukur hubungan KKB dengan kualiti kehidupan. Keputusan kajian menunjukkan bahawa komponen-komponen yang kerap sekali disebut adalah keadaan psikologikal seseorang, persekitaran kerja, kesedaran tujuan kehidupan seseorang dan persekitaran sosial. Perkara yang paling memuaskan pekerja ialah hubungan mereka dengan rakan-rakan sekerja, cabaran kerja mereka dan autonomi kerja mereka. Dan perkara yang paling tidak memuaskan pekerja ialah hubungan mereka dengan penyelia, masalah-masalah dengan rakan-rakan sekerja dan persekitaran kerja yang kotor dan membosankan.


Bushe dalam Porras dan Silvers (1991) telah melakukan kajian penilaian (pemeriksaan) 5 projek KKB yang telah dilaksanakan di dalam organisasi besar. Keputusan kajian menunjukkan projek KKB yang menggunakan organisasi parallel mempunyai prestasi yang lebih baik daripada projek yang melibatkan kumpulan mutu.


Bocialetti (1987) dalam kajiannya telah membuat penilaian teknik KKB di kilang memproses logam. Beliau telah mendapati pekerja muda lebih puas dengan rawatan KKB kerana ianya membenarkan mereka mengelak dari sistem senioriti dan hubungan berlawanan di antara pengurusan dan pekerja tua. Ondrack dan Evans (1987) turut mengkaji kesan KKB dengan perlaksanaan projek rekabentuk semula kilang industri petrolkimia di Kanada. Beliau telah mendapati tidak ada perbezaan sama ada pengkayaan kerja atau kepuasan antara tradisional dan KKB.


Kesan KKB ke atas organisasi kecil pula telah dilakukan oleh Sorenson et al (1985) dan mendapti kesannya berlaku perubahan positif dalam sikap dan prestasi selepas tempoh 4 tahun. Keputusan ini mencadangkan rawatan KKB yang lebih kerap mempunyai kesan positif terhadap sikap tetapi kesan prestasi sedikit sebanyak lebih bercampur.


Kajian oleh Sonnenstuhl (1988) untuk melihat perbandingan antara program bantuan pekerja (EAP), program meningkatkan kesihatan pekerja (HPP) dan kualiti kehidupan bekerja (QWL/KKB) dan kesannya ke atas penyalahgunaan dan pergantungan kepada alkohol. Keputusan kajian menunjukkan ketiga-tiga program mempunyai matlamat yang sama untuk memperbaiki pekerja supaya berada dalam keadaan baik dan meningkatkan produktiviti. Kesemuanya berperanan dengan bentuk perbezaan pendekatan tentang apa yang perlu diubah dalam organisasi kerja dan perbezaan orientasi yang menghalang dalam rawatan penyalahgunaan alkohol. Walaupun begitu perlu perkongsian kerjasama antara program EAP, HPP dan KKB dalam mengenalpasti faktor tempat kerja yang berhubungan dengan masalah minuman keras dan membentuk beberapa langkah untuk mengatasi masalah tersebut.


Trist (1986) membuat tinjauan untuk melihat perlaksanaan program KKB dan pembangunan komuniti di Jamestown. Hasil kajiannya mendapati kesukaran dalam menyebarluas dan mengembangkan pembaharuan program KKB dari satu organisasi kepada organisasi yang lain. Walaubagaimanapun projek tersebut bejaya dilaksanakan dan telah membantu meningkatkan keberkesanan organisasi dan menjadikan suasana bekerja lebih berfaedah.

SIFAT MUKMIN SEBENAR

عن أبى أمامة الباهلي رضى الله عنه عن النبى صلى الله عليه وسلم قال : من سرّته حسنته وساءته سيئته فهو مؤمن

Daripada Abu Umamah Al-Bahili R.A., Nabi S.A.W bersabda : Sesiapa bersukacita dengan kebaikannya dan berdukacita dengan keburukannya, ia adalah mukmin.

( Hadith Riwayat Ahmad dan Al Hakim )

Ulasan Hadis :

1. Hadith ini menerangkan kepada kita tentang sifat mukmin yang sebenarnya.

2. Orang mukmin yang sempurna keimanannya, akan merasa gembira dan senang hati apabila berbuat kebaikkan, dan akan merasa resah gelisah serta sedih jika melakukan keburukkan ( kesalahan atau maksiat ).

3. Adapun orang yang munafik, kebaikan dan keburukan berada di tahap yang sama. Bila melakukan kesalahan tidak merasa duka, dan bila melakukan kebaikan tiada rasa gembira.

4. Kita hendaklah sentiasa bermuhasabah pada setiap detik dan waktu, agar kita dapat mengesan diri daripada menjadi orang yang munafik.

5. Hamba yang benar ialah hamba yang sering berhati-hati di dalam setiap tindakan dan memikirkan akibatnya.

6. Sama-samalah kita berusaha menjadi seorang mukmin yang sempurna keimanan kepada ALLAH S.W.T.

EMPAT JENIS PERSONALITI ASAS

DONT GIVE UP

KOMITMEN ORGANISASI BERHUBUNGAN DENGAN KONFLIK PERANAN DAN KEKABURAN PERANAN DALAM ORGANISASI

Pada masa kini, konsep komitmen organisasi telah meningkat popular dalam literatur psikologi industri dan organisasi, dan gelagat organisasi. Konsep yang telah diterima ini banyak terdapat dalam kajian-kajian empirikal sama ada kesan atau antesiden yang dihubungkan dengan pembolehubah lain yang berkaitan dengan kerja. Kesan komitmen dikaitkan dengan pembolehubah ciri personel, keadaan (perihal) peranan dan aspek daripada persekitaran kerja yang merangkumi ciri kerja hingga dimensi struktur organisasi. Manakala antesiden komitmen organisasi digunakan untuk meramal ketidakhadiran kerja, prestasi, peralihan kerja dan lain-lain tingkah laku pekerja (Mathieu dan Zajac, 1990).


Ciri personel, ciri kerja dan keadaan (perihal) peranan secara umumnya dipertimbangkan sebagai antesiden komitmen (Mowday et al., 1982; Steers, 1977). Keinginan tingkah laku dan tingkah laku sebenar secara umumnya dipertimbangkan sebagai kesan komitmen organisasi. Tidak dapat diragui lagi bahawa terdapat beberapa laporan kajian yang menunjukkan wujudnya hubungan timbal balik di antara komitmen organisasi dengan beberapa pembolehubah di atas. Konflik peranan dan kekaburan peranan yang bertindak sebagai antesiden tingkah laku (Steers, 1977; Steers dan Mowday, 1981) dan telah dibuktikan sebagai faktor penyebab kepada penurunan tahap komitmen kepada organisasi (Baird, 1969 dalam Morris dan Koch, 1979).


Konflik peranan dan kekaburan peranan juga dikaitkan dengan pengurangan terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi dan penglibatan kerja termasuk juga peningkatan tahap tekanan dan kecenderungan untuk meninggalkan organisasi (Jackson dan Schuler, 1985). Terdapat dua kajian yang telah diperiksa menunjukkan bahawa terdapatnya hubungan di antara komitmen organisasi dengan perihal (keadaan) peranan. Dalam kajian yang pertama, komitmen mahasiswa adalah secara negatif dikaitkan dengan konflik peranan yang dipersepsikan tetapi tidak dengan kekaburan peranan (Baird, 1969 dalam Morris dan Koch, 1979). Dalam kajian berikutnya, komitmen jururawat dan guru sekolah swasta secara negatif dikaitkan dengan kekaburan peranan yang dipersepsikan tetapi tidak pula dengan konflik peranan (Hrebiniak dan Alutto, 1972).

 

Morris dan Koch (1979) menyatakan bahawa konflik peranan dan kekaburan peranan mempunyai hubungan yang negatif dengan komitmen organisasi dan penglibatan kerja. Konflik peranan didapati lebih kuat hubungannya daripada kekaburan peranan bagi kumpulan pekerjaan yang menggambarkan kompleksiti tugas pada tahap yang rendah. Manakala kekaburan peranan pula didapati lebih kuat hubungannya daripada konflik peranan bagi kumpulan pekerjaan yang menggambarkan kompleksiti tugas pada tahap pertengahan dan tinggi. Bagi kumpulan pekerjaan tahap rendah hanya konflik peranan sahaja yang mempunyai hubungan yang negatif dengan komitmen organisasi. Sementara bagi kumpulan pekerjaan tahap pertengahan dan tinggi hanya kekaburan peranan sahaja yang mempunyai hubungan yang negatif dengan komitmen organisasi.


Hrebiniak dan Alutto (1972) dan Stevens, Beyer dan Trice (1978) melaporkan bahawa skala peranan seperti konflik peranan dan kekaburan peranan mempunyai hubungan dengan komitmen organisasi. Morris dan Sherman (1981) mendapati konflik peranan mempunyai hubungan yang signifikan dengan komitmen organisasi, sebaliknya kekaburan peranan tidak mempunyai hubungan yang signifikan dengan komitmen.


Salancik (1977) menunjukkan bahawa konflik peranan merupakan persepsi pengurangan tanggungjawab yang telah dipersepsikan termasuk pengurangan dalam penglibatan peranan dan komitmen. Manakala kekaburan peranan merupakan sumber kekeliruan yang mungkin mengurangkan komitmen dan mengurangkan hubungan yang dipersepsikan antara peranan ahli dengan pencapaian matlamat organisasi. DeCotiis dan Summers (1987) menunjukkan bahawa pembolehubah konflik peranan dan kekaburan peranan berkorelasi secara signifikan dan konsisten dengan komitmen seperti yang dilaporkan oleh Hrebiniak dan Alutto (1972) dan Stevens et al. (1978).


Mathieu dan Zajac (1990) membuktikan bahawa terdapat hubungan di antara konflik peranan dan kekaburan peranan dengan komitmen organisasi. House dan Rizzo (1972) mendapati bahawa kekaburan peranan adalah peramal dan pembolehubah yang lebih baik daripada konflik peranan. Daripada hasil kajian meta-analisis oleh Fisher dan Gitelson (1983) juga menunjukkan bahawa kekaburan peranan mempunyai hubungan yang kuat dengan komitmen organisasi dan penglibatan kerja lebih daripada konflik peranan. Kenyataan ini sama dengan penemuan awal oleh House dan Rizzo (1972). Ini menunjukkan bahawa kekaburan peranan mungkin lebih mudah untuk dikawal dengan perubahan amalan organisasi daripada konflik peranan.


Secara ringkasnya konflik peranan dan kekaburan peranan mempunyai hubungan yang negatif dan signifikan dengan komitmen organisasi. Kedua-dua skala peranan ini berhubungan secara bertimbal-balik dengan pembolehubah komitmen. Konflik peranan dan kekaburan peranan yang tinggi akan menyebabkan komitmen pekerja kepada organisasi menurun. Pekerja yang tinggi komitmennya kepada organisasi akan menunjukkan tahap konflik peranan dan kekaburan peranan yang rendah.

TEMUDUGA SEBAGAI PERAMAL YANG DIYAKINI KEBOLEHPERCAYAAN DAN KEESAHANNYA

Temuduga ialah satu proses di mana individu bertukar maklumat. Pertukaran maklumat ini mungkin berkaitan dengan permohonan satu-satu pekerjaan, kenaikan pangkat dan sebagainya (Trull, 1964 dlm. Hamidah Hj. Abd. Ghani (1982). Temuduga juga bermaksud untuk mendapatkan maklumat yang lebih mendalam mengenai sesuatu perkara yang disoal dalam borang permohonan.

Penggunaan temuduga sebagai satu teknik pemilihan personel amat meluas digunakan. Ini dibuktikan oleh Spriegel dan James (Wexley dan Yukl, 1977) dalam satu kajian yang dijalankan beberapa tahun yang lalu. Kajian ini menunjukkan bahawa 99 peratus daripada 852 organisasi yang dikaji, menggunakan temuduga sebagai satu teknik pemilihan personel. Dari kajian ini ternyata bahawa penggunaan teknik temuduga begitu meluas dan popularitinya akan berterusan. Majoriti firma yang ditinjau oleh Miner dan Miner (1978) didapati menggunakan temuduga sebagai komponen penting program pemilihannya. Jadi sama seperti borang pemohonan, temuduga juga digunakan dengan meluas. Kini jarang sekali seseorang individu itu dipilih untuk sesuatu pekerjaan tanpa melalui sesuatu jenis temuduga.

           

Magee (1962) bependapat bahawa tujuan utama temuduga ialah untuk mendapatkan maklumat mengenai pemohon-pemohon. Maklumat ini boleh menolong penemuduga membuat keputusan dengan tepat berhubung dengan kesesuian pemohon dalam pekerjaan yang ditawarkan. Foster (1965) menyatakan bahawa temuduga juga boleh membantu menentukan sama ada seseorang pemohon itu boleh menjadi asset pada organisasi yang menawarkan pekerjaan tersebut, ataupun tidak.

           

Kajian Anderson (1954) ialah mengenai ramalan kejayaan dalam bidang profesional melalui temuduga. Dalam kajiannya, dia menggunakan teknik temuduga secara berstruktur yang mengambil masa selama 30 minit. Mereka yang ditemuduga adalah daripada pemegang ijazah kedoktoran untuk jawatan di universiti. Dari kajian ini, didapati nilai keesahan bagi temuduga adalah sebanyak 23 hingga 37 daripada yang diperolehi dari alat bukan temuduga termasuk markah ujian semasa di universiti, iaitu ujian jawapan pendek dan ujian karangan.

Landy (1976) telah membuat kajian untuk melihat keberkesanan  temuduga dalam pemilihan polis. Tujuannya adalah untuk menentukan sama ada skop temuduga yang dikenali sebagai jawatakuasa lisan boleh digunakan untuk meramal prestasi para pegawai polis semasa bertugas di jalanraya. Hasil kajian menunjukkan bahawa temuduga dapat meramal tingkah laku bakal polis.

           

Sebagaimana yang diketahui bahawa temuduga adalah kaedah yang paling popular untuk mengumpul maklumat mengenai permohonana pekerjaan. Walaupun begitu, seseorang majikan yang luar biasa sahaja yang akan mengambil seseorang pekerja tanpa menemuduga terlebih dahulu. Memang ramai majikan menjadikan temuduga sebagai alat penilaian tunggal yang digunakan selain daripada borang permohonan.

           

Temuduga popular digunakan disebabkan ramai yang percaya bahawa adalah mungkin untuk menilai perwatakan seseorang dan kebolehannya dengan bertemu dan bercakap dengannya. Sebenarnya apabila kita berjumpa dengan seseorang buat pertama kali, kita berkecenderungan untuk menilainya berdasarkan sebarang maklumat terdahulu mengenai seseorang itu atau kumpulan yang dianggotainya dan juga kesan pertamanya terhadap kita. Jika kita memperolehi peluang berikutnya untuk bekerja dengan orang ini dan kita dapat memahaminya dengan lebih baik, kita mungkin mendapati bahawa tanggapan awal terhadapnya adalah tidak tepat.

           

Tujuan sesuatu temuduga bukanlah untuk mendapatkan data berfakta mengenai calon itu (lebih baik data itu dikumpul daripada borang permohonannya atau melalui satu ujian) tetapi untuk menilai kemahirannya berkomunikasi, menerokai latarbelakanganya, melihat jika dia mempunyai pengalaman dan pengetahuan yang sepatutnya untuk melakukan sesuatu kerja dan melihat tanda-tanda ciri-ciri perwatakan yang mungkin penting untuk kejayaan sesuatu pekerjaan.

           

Menurut Carlson, Thayer dan Mayfield, 1971 dlm. Norsidah Ahmad (1983) sejak tahun 1915, keesahan dan kebolehpercayaan temuduga telah dipersoalkan secara empirikal. Menurut Novit (1979) apa yang didakwa ialah temuduga lebih memperlihatkan bias individu yang menjalankan temuduga di mana pemutusan pemilihan lebih pada dasar membuatkan impresi yang baik semasa temuduga daripada kebolehan seseorang yang sebenar dalam melakukan sesuatu pekerjaan. Dengan kata lain ia tidak meramal prestasi pekerjaan. Bertitik tolak daripada situasi itu Petterson dan Tracy (1979) telah mengambil pendekatan untuk memperbaiki lagi keesahan dan kebolehpercayaan temuduga berdasarkan masalah-masalah temuduga yang dikemukakan oleh Webster (1964). Pendekatannya ialah mewujudkan temuduga berstruktur, memberi latihan kepada penemuduga dan menggunakan panel dalam temuduga.  Kajian Campion, Puesell dan Brown (1988) dan Wiesner dan Cronshaw (1988) mencadangkan temuduga adalah berguna dan merupakan suatu kaedah yang sahih bagimemilih kakitanga, asalkan ia dilaksanakan secara berstruktur.

           

Kebanyakkan pengkaji bersetuju bahawa temuduga berstruktur adalah lebih baik dan berkesan daripada temuduga tidak berstruktur. Wexley dan Yukl, 1977 dlm. Hamidah Hj. Abd. Ghani (1982) melaporkan bahawa hasil daripada berbagai kajian yang telah dijalankan sejak tahun 1915, didapati bahawa temuduga-temuduga berstruktur mempunyai kebolehpercayaan yang lebih tinggi kepada penilaian yang dibuat oleh peenemuduga-penemuduga, dan mempunyai keesahan yang lebih tinggi dari temuduga tidak berstruktur. Keadaan ini wujud kerana format temuduga berstruktur dapat mengurangkan sifat subjektif yang ada pada temuduga jenis tidak berstruktur.

           

Timbulnya isu kenapa temuduga masih digunakan walaupun mempunyai keesahan, kebolehpercayaan yang rendah dan lebih mudah cenderung kepada bias dan menyeleweng. Secara ringkasnya dapat disimpulkan beberapa alasan kenapa temuduga masih terus digunakan. Antaranya;

1. Temuduga Sebenarnya Sahih

Apabila seseorang individu mempersoalkan bukti jawapan yang diputuskan, secara keseluruhan temuduga masih menghasilkan pertimbangan yang sahih berdasarkan beberapa perkara yang dapat dilihat dalam dimensi tingkah laku interpersonal yang nyata dalam temuduga seperti kebolehan membuat hubungan sosial, kelancaran lisan dan sebagainya. Secara intisarinya,  temuduga dilihat sebagai sampel kerja dari tingkah laku dan ia berkemungkinan adalah penilaian yang tepat. Pada hakikatnya bukti tersebut lebih cenderung menyokong kandungan ini. Pekali keesahan biasanya sangat tinggi dan lebih berkemungkinan signifikan bagi dimensi tingkah laku yang lebih mudah dilihat dalam temuduga.

2. Temuduga Masih Menggunakan Pertimbangan Praktikal Sebagai Alat Pemilihan Yang Popular

Wagner, 1949 dlm. Arvey dan Campion (1982) mengakui menggunakan temuduga apabila bilangan pemohon lebih kecil untuk menjamin prosidur penghuraian lebih teliti. Sejarah temuduga bermula pada tahun 1964 dengan penggunaan lebih sofiskated sebagai alat pemilihan yang terhad kepada pekerjaan dengan bilangan yang besar dengan tugas (tanggungjawab) yang memerlukan pengesahan kajian yang empirikal.

Temuduga yang dilakukan dalam organisasi menjadi semakin menarik dengan bentuk kerjasama dan kajian keesahan yang luas di industri dilakukan. Kejayaan mendapatkan keesahan terkini seperti kajian Pearlman, Schmidt dan Hunter (1980) dan  Schmidt dan Gast-Rosenberg (1980) yang mencadangkan penggunaan ujian mungkin boleh menjadi lebih baik sebagai alternatif penambahan kepada temuduga untuk tujuan pemilihan.

Wanous (1980) telah menarik perhatian dengan mendedahkan tentang keputusan kerja calon untuk mendapat maklumat yang tepat tentang kerja yang boleh membantu merealisasi kerja mereka dan jangkaan kerja bagi calon itu sendiri. Secara jelasnya temuduga boleh memudahkan komunikasi untuk mendapatkan maklunmat yang tepat.

3. Penemuduga Mengekalkan Kepercayaan Dan Keyakinan Dalam Pertimbangan

Persoalan yang sangat banyak ialah mengenai kerja dalam keputusan kajian. Semasa bukti dalam latar klinikal yang nyata mempunyai dokumen baik terhadap ramalan statistik dengan jawapan lebih cenderung kepada keyakinan tempat yang tinggi, kemungkinan terdedah kepada membuat kesilapan pertimbangan dalam temuduga (Kahneman dan Tversky, 1973 dlm. Avery dan Campion (1982).

           

Kahneman dan Tversky (1973) dan Einhorn dan Hogarth (1978) membincangkan bahawa fenomena ini adalah gambaran keesahan. Perlunya penemuduga mengabaikan asas menilai maklumat. Jangan memberi perhatian untuk mempastikan bukti dan lebih bergantung kepada maklumat spesifik dalam membuat pertimbangan mereka.

4. Temuduga Melakukan Sesuatu Dengan Baik

Bahagian ini adalah yang paling tidak diuji andaian mengenai nilai temuduga untuk menyempurnakan objektif yang tidak berkaitan dalam keputusan pemilihan. Contohnya seorang calon jurujual dalam pekerjaannya. Perekrut yang melakukan pengambilan di kolej seringkali melaporkan, masa mereka tertumpu terutamanya ketika permintaan yang meningkat dalam kejuruteraan dan peniagaan. Penemuduga juga menjawab soalan daripada calon. Kebanyakkan calon memberi tumpuan kepada pengalaman, lebih bersedia dengan soalan spesifik yang penting kepada mereka yang membuat keputusan.

Kesimpulannya temuduga pekerjaan terus digunakan secara meluas. Semasa ramai ahli Psikologi Industri dan Organisasi menyedari keputusan mengenai had kebolehpercayaan dan keesahan temuduga, terdapat sebilangan mereka yang menganjurkan untuk menghapuskan temuduga dan tidak mahu menemuduga calon untuk mengisi jawatan di organisasi mereka. Dengan itu banyak kajian yang berterusan dilakukan ke atas temuduga dan akan diteruskan sehingga ianya digunakan sebagai teknik penting.