Dalam meningkatkan KKB dan produktiviti, program KKB perlu dilaksanakan dalam sesebuah organisasi untuk meningkatkan keberkesanan organisasi. Dalam melaksanakan KKB terdapat beberapa strategi dan pendekatan yang boleh digunakan. Ianya terserah kepada pihak pengurusan organisasi untuk memilih pendekatan yang lebih sesuai. Antara pendekatan dan strategi yang biasa digunakan ialah Program Pasukan Kerja Pengurusan Kendiri (PKPK), kumpulan kawalan mutu (KKM), rekabentuk semula dan pengkayaan kerja, penglibatan dalam pengurusan, modifikasi tingkah laku, keberkesanan kepimpinan dan penyeliaan tingkah laku, pembangunan kerjaya, sistem waktu bekerja yang boleh diubahsuai (disesuaikan), perancangan Scanlon, pertimbangan pentadbiran dan perkongsian faedah berdasarkan produktiviti. Penghuraian pendekatan program KKB adalah seperti di bawah;
1. Pasukan Kerja Pengurusan Kendiri
Pasukan Kerja Pengurusan Kendiri (PKPK) juga dipanggil sebagai pasukan kerja berautonomi atau penyatuan pasukan kerja. Dalam kaedah ini pasukan kerja yang terdiri daripada 10 atau 20 orang pekerja merancang, menyelaras dan mengawal aktiviti mereka. Mereka mempunyai ketua pasukan dari kalangan mereka sendiri, bukannya dari pihak pengurusan (Middlemist, Hitt dan Greer 1983).
Kumpulan pekerja mempunyai authoriti bukan hanya untuk melaksanakan operasi pengeluaran sahaja tetapi juga untuk memastikan aktiviti secara tradisi dilakukan dalam pekerjaan pengurusan sendiri. Pembentukan pasukan ini mungkin dapat menambah tugas perancangan kerja, penyemakan output, mengekalkan peralatan dan kesamaan pemilihan pekerja untuk pasukan. Kumpulan ini mempunyai authoriti untuk mengatur pergerakan kerja mereka sendiri. Keputusan utama seringkali dibuat sebagai keputusan pasukan.
Objektif pembentukan PKPK ialah untuk membentuk pasukan secara keseluruhan unit kerja sebagai komponen kerja dan proses bergantungan. Secara umumnya beberapa perbezaan kemahiran dan kerja disatukan atau digabungkan ke dalam satu pasukan. Pasukan bertanggungjawab untuk melaksanakan keseluruhan unit kerja (seperti membuat sub pertemuan, proses tuntutan pelanggan) dan menyediakan keperluan sumber personel untuk melengkapkan kesesuaian kerja. Sistem ganjaran (gaji, pengiktirafan, kenaikan pangkat) berhubungkait dengan pasukan dan pencapaian individu.
Schultz dan Schultz (1998) mendefinisikan PKPK sebagai menerima ahli pasukan kerja mengurus, mengawal dan mengetuai semua bentuk kerja mereka daripada merekrut, membayar upah dan latihan pekerja baru sehinga membuat keputusan untuk mengambil cuti sakit. Sebab itulah pasukan kerja berautonomi menjadi sangat popular. Satu cadangan penilaian mendapati 80% daripada organisasi dengan lebih 100 orang pekerja menggunakan PKPK. Selain itu 50% daripada pekerja dalam syarikat ini dilaporkan menjadi ahli sekurang-kurangnya satu pasukan (Gordon, 1992 dlm. Schultz dan Schultz 1998). Analisis terhadap PKPK menghasilkan beberapa bentuk tingkah laku seperti di bawah (Hackman, 1986 dlm. Schultz dan Schultz 1998);
a. Pekerja mengandaikan tanggungjawab peribadi menjadi tanggungjawab pasukan (bersama) untuk menghasilkan kerja mereka.
b. Pekerja mengawasi prestasi kerja mereka sendiri dan mencari jalan bagaimana untuk memperbaiki dan menyempurnakan kerja mereka serta pertemuan untuk menentukan matlamat organisasi.
c. Pekerja mengurus prestasi mereka sendiri dan bersedia bertindak memperbaikinya apabila perlu untuk prestasi mereka dan ahli kumpulan yang lain.
d. Pekerja mendapat tunjuk ajar, pertolongan dan sumber daripada organisasi apabila mereka tidak mengetahui apa yang perlu mereka lakukkan untuk kerja mereka.
e. Pekerja membantu ahli pasukan kerja mereka dan pekerja dalam kumpulan lain untuk membaiki prestasi kerja dan meningkatkan produktiviti untuk organisasi secara keseluruhan.
PKPK memerlukan tahap pekerja yang matang dan bertanggungjawab dengan tidak menuntut penyelia mengurus pasukan. PKPK juga perlu mempunyai hala tuju yang jelas dalam menentukan matlamat pengeluaran dan mendapatkan sokongan daripada pihak pengurusan untuk melengkapkan kemahiran teknikal mereka dan kecukupan sumber material. Dalam satu kes jurutera dan akauntan telah bertambah untuk membentuk PKPK. Dengan itu mereka boleh berkongsi masalah, operasi, kesan dan pekerjaan dalam organisasi yang besar.
PKPK bergantung kepada kematangan dan tanggungjawab pengurus, yang mesti rela menyerahkan kuasa kepada pekerja mereka. Apabila keseluruhan pembangunan architectural, kejuruteraan dan pembekal seni komersial memutuskan untuk menggunakan pendekatan PKPK, ahli psikologi industri dan organisasi telah menemubual pengurus untuk melihat reaksi mereka. Pengurus mula menunjukkan reaksi kesangsian, keadaan tidak menentu dan penentangan kepada harapan untuk mengurangkan kuasa mereka. Perubahan sikap pengurus dalam masa yang singkat telah menerima idea pekerja mereka dengan baik untuk mengurangkan kuasa mereka.
Ahli psikologi kemudiannya mencatatkan “pengurus beransur berubah daripada persoalan pekerja mereka kepada mencari jalan untuk menurunkan kuasa kepada pekerja mereka dalam melaksanakan tugas pengurusan” (Manz, Keating dan Donnellon, 1990 dlm. Schultz dan Schultz 1998). Hanya itu sahaja yang pengurus mampu lakukan untuk mengurangkan tradisi peranan kepimpinan autokratik mereka dan menjadi fasilitator dengan membantu pekerja. Ini adalah lebih baik daripada mengarah pasukan mereka.
Menurut Campion, Medsker dan Higgs, (1993) tinjauan ke atas 80 golongan pasukan kerja yang melibatkan 391 pekerja dan 70 pengurus di sebuah syarikat kewangan yang besar mendapati pekerja menimbang sokongan pengurusan untuk menjadi lebih kritikal berubah dalam pasukan kerja yang berkesan. Perluasan sokongan daripada pihak pengurusan dapat meningkatkan ramalan kepuasan pekerja (Schultz dan Schultz 1998). Hasil kajian telah membantu pihak syarikat melihat tahap pekerja profesional yang meningkat, menunjukkan penting sokongan daripada pihak pengurusan dalam menjayakan PKPK (Campion, Papper dan Medsker, 1996 dlm. Schultz dan Schultz 1998).
Di syarikat Telefon di Arizona, kakitangan yang terdiri daripada 100 orang operator telah berfungsi sepenuh masa tanpa arahan penyeliaan. Pasukan kerja operator telah bertanggungjawab untuk mengurus kewangan, latihan pekerja, perkhidmatan kualiti, prosidur tugas dan disiplin. Sistem pengurusan kendiri ini menunjukkan rendah kadar ketidakhadiran, kurang rasa terkilan, kurang aduan pelanggan dan peningkatan produktiviti (Taylor, Friedman dan Couture 1987 dlm. Schultz dan Schultz 1998).
Kajian oleh Magjuka dan Baldwin (1991) ke atas 72 PKPK melibatkan hampir 1,500 pekerja di kilang eletronik dan kilang pembuatan peralatan kegunaan tangan dengan menilai keberkesanan kumpulan melalui soal selidik dan temubual. Pengkaji telah membuat kesimpulan kejayaan konsep pasukan kerja secara positif berhubung dengan 3 faktor iaitu kadar ahli pasukan yang memberi maklumat untuk menyelesaikan masalah, kepelbagaian kemahiran ahli yang cekap dalam pelaksanan dan saiz pasukan terhad dalam lingkungan 50 ahli pasukan (Schultz dan Schultz 1998).
Kajian lain terhadap PKPK mengesahkan kesan positif ke atas produktiviti, kualti kerja, pertukaran kerja dan kepuasan kerja. Banyak bukti menunjukkan bentuk asas pasukan kerja yang disusun dan dibentuk seringkali membawa keberkesanan organisasi dalam perbandingan pasukan tradisional dengan bentuk pasukan kerja pengurusan sendiri (Guzzo dan Dickson 1996 dlm. Schultz dan Schultz 1998).
2. Kumpulan Kawalan Mutu
Kumpulan kawalan mutu (KKM) adalah satu pendekatan yang digunakan dalam KKB. Ia merujuk kepada sekumpulan pekerja yang bertemu untuk mengadakan perbincangan demi meningkatkan mutu keluaran. Mereka bertemu setiap minggu dan setiap pertemuan mengambil masa selama sejam dimana setengah jam adalah dalam waktu bekerja dan setengah jam lagi diluar waktu bekerja. Tujuan utama pertemuan ini diadakan untuk mengenalpasti, memilih, menganalisa dan membuat keputusan bagi menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan kerja mereka serta mengemukakan cadangan penyesuaian kepada pihak pengurusan untuk dipertimbangkan dan mereka akan melaksanakan cadangan setelah dipersetujui oleh pihak pengurusan .
Menurut Greenberg dan Baron (1997) KKM adalah yang melibatkan kumpulan kecil secara sukarela mengandungi 5 hingga 10 orang dari bahagian atau jabatan yang sama dan menjalankan kerja yang sama akan bertemu setiap minggu untuk mengenalpasti dan menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan kualiti bekerja yang telah mereka lakukan dan persekitaran tempat kerja mereka.
KKM didefinisikan oleh Schultz dan Schultz (1998) sebagai penyusunan pasukan pekerja untuk berkongsi secara khusus masalah pengeluaran. Ia melibatkan cara pembaikan penyelesaian produk dan tahap pengeluaran. Program KKM juga mepunyai kemampuan untuk meningkatkan kepuasan pekerja dan morale yang menyumbang kepada perkembangan pembangunan personel melalui proses produk. Keseluruhan matlamat telah meningkat bilangan kuantiti dan kualiti pengeluaran.
KKM memerlukan pekerja yang mengambil tanggungjawab yang besar terhadap kerja mereka dan penglibatan dalam membuat keputusan dalam latar kerja dan cara ianya dilaksanakan. Ahli pasukan akan dilatih dalam kemahiran hubungan kemanusiaan dan teknik menyelesaikan masalah sebelum mereka dibenarkan untuk berkongsi masalah khusus berhubung dengan produktiviti. KKM menyediakan peluang kepada pekerja untuk menasihati pengurusan dan terlibat dalam proses membuat keputusan sebagai keputusan majoriti organisasi yang memberi kesan ke atas unit organisasi mereka.
Mengikut Barrich dan Alexander (1987) bahawa syarikat yang menggunakan KKM di laporkan menjimatkan duit, masa, meningkatkan pengeluaran dan kepuasan, mengurangkan ketidakhadiran kerja dan berhenti kerja. Meta-analisis ke atas 33 kajian keberkesanan KKM menunjukkan 49% keputusan positif (Schultz dan Schultz 1998). Di syarikat awam yang menggunakan program KKM di tempat kerja untuk tempoh 7 tahun, meliputi 8% pasukan kerja di 200 kumpulan dari keseluruhan jabatan. Perbandingan 118 ahli dengan 118 bukan ahli KKM mendapati penglibatan mereka pada tahun berikutnya iaitu ahli KKM menerima kesignifikan yang tinggi dalam prestasi kerja dan kenaikan pangkat yang lebih kerap daripada bukan ahli (Buch dan Spangler dlm. Schultz dan Schultz 1998).
Ahli psikologi mendapati operasi jangka masa panjang KKM mungkin akan menghasilkan faedah kepada organisasi. Pengurusan telah mula mewujudkan kumpulan mutu untuk menyelesaikan lebih banyak masalah dengan yang lebih cepat daripada mewujudkan program pekerja yang lain. Ahli kumpulan mutu yang mempunyai nilai kendiri yang tinggi dilihat lebih berjaya daripada ahli yang mempunyai nilai kendiri yang rendah (Brockener dan Hess dlm. Schultz dan Schultz 1998).
Kajian Tang, Tollison dan Whiteside dalam Schultz dan Schultz (1998) menunjukkan bahawa pekerja yang menyertai KKM mempunyai darjah yang tinggi dalam penglibatan kerja lebih daripada yang tidak terlibat. Tidak ada perbezaan dilaporkan di antara ahli kumpulan mutu dan bukan ahli dari segi perubahan umur atau ukuran pengalaman kerja.
Antara lain kesukaran kumpulan kualiti ialah pembubaran selepas jangka masa yang lama. Alasan ini melibatkan kurang sokongan daripada pihak pengurusan kerana mereka sukar menerima cadangan daripada pekerjanya. Kegagalan untuk melaksanakan cadangan pekerja dan idea, boleh mengurangkan harapan pekerja dan kesediaan pekerja untuk terus terlibat.
Greenberg dan Baron (1997) menjelaskan organisasi mungkin mempunyai beberapa operasi kumpulan mutu pada satu masa. Setiap bahagian dengan kawasan kerja khusus yang mana ianya mempunyai kemahiran dan kepakaran yang tinggi. Bagi membantu keberkesanan kerja, ahli kumpulan biasanya menerima bentuk latihan penyelesaian masalah. Organisasi besar seperti Westinghouse, Hawlett-Packard dan Eastman Kodak mempunyai kumpulan mutu sebagai sebahagian usaha mereka dalam KKB. Kumpulan dibahagi-bahagikan dengan isu seperti bagaimana untuk mengurangkan kerosakan, bagaimana untuk menjaga keselamatan dan suasana bekerja lebih selesa dan bagaimana memperbaiki kualiti produk. Kajian telah menunjukkan kumpulan mutu sangat berkesan dalam jangka waktu yang singkat membaiki dalam KKB.
Terdapat pelbagai jenis faedah yang diperolehi walaupun dalam jangka masa pendek daripada program KKB. Faedah ini dibahagikan kepada 3 kategori iaitu yang pertama ialah faedah secara langsung yang biasanya meningkatkan kepuasan kerja (komitmen organisasi) dan mengurangkan pekerja berhenti kerja dalam pasukan kerja. Faedah yang kedua ialah meningkatkan produktiviti. Hubungan antara faedah pertama dengan faedah kedua merupakan faedah ketiga iaitu meningkatkan keberkesanan organisasi seperti mencapai matlamat organisasi. Kebanyakkan syarikat yang terlibat dalam industri gergasi seperti Ford, General Electric dan AT&T mempunyai program KKB dan menurut laporan pekerja menunjukkan kepuasan pada keputusan mereka.
Untuk mendapat faedah daripada program KKB ini dua perkara perlu dilakukkan dalam perlaksanaan program tersebut. Pertamanya kedua-dua pihak pengurusan dan pekerja mesti bekerjasama dalam membentuk program. Setiap pihak perlu yakin bahawa sesuatu program yang dibentuk sebenarnya sebagai cara untuk menambah keberkesanan (kemajuan) dalam organisasi dan mengelakkan daripada kegagalan. Keduanya ialah rancangan yang telah dipersetujui oleh semua pihak mestilah dilaksanakan sepenuhnya. Ianya akan memudahkan untuk pelan tindakan dalam membangunkan kumpulan KKB dengan melupakan kesibukan aktiviti harian. Ianya juga sebagai tanggungjawab semua peringkat pekerja daripada pengurus peringkat atasan hinggalah kepada pekerja peringkat bawahan untuk melaksana dan mengikut perancangan bahagian mereka.
Proses membentuk KKM bermula apabila seseorang pekerja atau penyelia yang berpengalaman, berdikari dan mempunyai potensi untuk memimpin telah dipilih dan diberi latihan khusus iaitu Inhouse Training Programme untuk mengetuai kumpulan itu. Selepas latihan, ketua kumpulan akan berusaha mendapatkan sukarelawan untuk menyertai KKM di tempat kerjanya dan mereka akan menentukan nama dan tema KKM itu sendiri. Ketua kumpulan ini dibantu oleh pemudahcara untuk melatih pekerja-pekerja serta mengendalikan kumpulan ini. Pemudahcara ini dilantik secara separuh masa dimana beliau adalah seorang ketua jabatan yang mempunyai tugas rasmi yang lain.
Biasanya operasi kegiatan setiap KKM dalam penyelesaian masalah dilakukkan mengikut kitaran PDCA (plan, do, check dan action) ataupun dipanggil juga kitaran roda Deming dengan menggunakan 7 alat dan teknik iaitu kertas semak (Check sheet), Graf, Gambarajah sebab akibat atau tulang ikan, Gambarajah Pareto, Gambarajah sebaran, Carta kawalan dan teknik cungkilan budi (brain storming).
3. Rekabentuk Semula Kerja dan Pengkayaan Kerja
Menurut Middlemist, Hitt dan Greer (1983) pengkayaan kerja adalah proses merekabentuk semula kerja supaya pekerja lebih bertanggungjawab dan berautonomi dalam menyempurnakan kerjanya. Kandungan dan struktur kerja boleh diubah dalam beberapa cara. Kadang-kadang kerja diperluaskan secara mendatar untuk menambah pelbagai jenis tugas seperti pekerja bersetuju bergilir daripada satu situasi kerja kepada satu situasi kerja yang lain untuk merasai berbagai jenis bentuk kerja yang menarik.
Program pengkayaan kerja bertujuan untuk memperluaskan kerja dan meningkatkan kompleksiti organisasi dalam membuat keputusan dan tanggungjawab. Ia boleh dilakukan secara mendatar atau menegak.
Kajian asas dan teori pengkayaan kerja telah dilakukan oleh ahli psikologi terkenal iaitu Frederick Herzberg. Ianya berdasarkan teori dua faktor iaitu motivator-hygience yang dibentuk oleh Herzberg sendiri. Panduan merekabentuk untuk memperkayakan kerja adalah seperti di bawah;
a. Merekabentuk unit kerja natural supaya pekerja boleh merasai pengalaman pemilikan kerja dan rasa bertanggungjawab. Tugas ini pada waktu itu menjadi signifikan kepada pekerja.
b. Menggabungkan tugas ke dalam unit yang besar yang mampu dicapai untuk meningkatkan berbagai jenis kemahiran dan kesamaan tugas.
c. Mewujudkan hubungan pelanggan. Pekerja patut mempunyai pengetahuan dan membuat hubungan secara langsung dengan individu atau kumpulan yang menerima kerjanya dengan lengkap. Contohnya hubungan pekerja yang menjadi setiausaha, melakukan tugas untuk penyelia dan pelukis yang menyediakan lukisan untuk jurutera. Dengan cara ini pekerja boleh menerima maklumbalas bagi membaiki kerja mereka supaya sesuai digunakan.
d. Membentuk kerja secara menegak. Dalam memperkayakan kerja, pekerja akan membuat keputusan sendiri ke atas cara kerja mereka, menentukan peralatan dan kelengkapan, kadar kemajuan kerja dan pemeriksaan kualiti kerja yang dihasilkan. Proses ini meningkatkan kesedaran autonomi individu.
e. Melengkapkan maklumat langsung dan maklumbalas kepada pekerja. Ini bermakna individu mesti memiliki maklumat sepenuhnya yang perlu untuk melakukan kerjanya dan dia patut menerima maklumbalas tentang kualiti dan kuantiti prestasinya. Dalam rekabentuk kerja tradisi maklumbalas diberi kepada pekerja melalui bosnya dan ini seringkali dilihat sebagai penilaian peribadi dan sifat marah. Maklumbalas sepatutnya bukan penilaian yang bersifat objektif.
Butera dalam Sebastian (1983) telah melakukan kajian faktor-faktor persekitaran dalam rekabentuk kerja dan organisasi di syarikat Olivetti Ivrea di Italy. Akibat perubahan rekabentuk kerja dan organisasi, beliau mendapati bahawa proses pengeluaran barangan di syarikat itu berlaku dengan lebih cepat dan kualiti barangan telah meningkat. Beliau juga mendapati bahawa pekerja-pekerja di syarikat itu mula mempunyai sikap positif terhadap pengurusan semula rekabentuk itu.
Program pengkayaan kerja pula dimulakan oleh Syarikat Xerox kepada wakil-wakil teknikalnya pada tahun 1970 dengan satu percubaan dilakukkan di salah sebuah cawangan syarikat tersebut. Pada tahun 1971 berikutan percubaan ini, satu projek yang lebih besar dan komprehensif telah dilancarkan di cawanga-cawangan lain syarikat tersebut. Jacobs (1971) menilai program ini dan mendapati ianya telah memberi kesan-kesan positif kepada wakil-wakil teknikal itu. Ia telah membawa penglibatan pekerja dalam kerja mereka. Akibat penglibatan mereka dalam kerja, mereka telah membawa perubahan-perubahan positif dalam sikap dan pandangan mereka terhadap kerja mereka. Ini telah membawa kepada prestasi kerja yang lebih tinggi (Sebastian 1983).
4. Penglibatan Dalam Pengurusan
Penglibatan dalam pengurusan bermaksud sistem pengurusan yang melibatkan pekerja dalam membuat keputusan pengurusan yang memberi kesan kepada kerja mereka (Middlemist, Hitt dan Greer 1983). Proses ini akan meningkatkan motivasi, menghasilkan idea yang tidak mungkin berlaku dalam pengurusan sendiri dan mengurangkan penentangan kepada metod dan proses baru. Ianya membantu mengelokkan menguasai keperluan untuk autonomi, pencapaian dan penyertaan kendiri. Walaubagaimanapun penglibatan dalam pengurusan boleh distruktur dengan beberapa cara. Biasanya ia melibatkan penyelia jabatan mengendalikan mesyuarat atau perjumpaan dengan pekerja di bawahnya untuk membuat perancangan dan keputusan mengenai perbincangan, peralatan, kelengakapan, metod, keselamatan, pembahagian tugas dan persekitaran bekerja.
Secara umumnya penyelia menyimpan kuasa pembuatan keputusan terakhir dengan bekerja secara lebih dekat dengan pekerja dalam mendapatkan idea, menguji reaksi mereka dan membentuk penyelesaian. Ini kerana penglibatan dalam pengurusan berbeza dari konsep tradisional dalam memahami gaya kepimpinan penyelia atasan yang memerlukan latihan khusus dari segi teori dan metod.
Kajian penyertaan dalam pengurusan telah dijalankan oleh Burdan (1972) di sebuah jabatan syarikat Shell, Britain. Hasil kajian ini didapati bahawa produktiviti pekerja-pekerja di jabatan telah bertambah. Tambahan pula mereka lebih faham dan mengetahui kerja mereka dan juga kerana mereka mendapat maklumbalas daripada pihak pengurusan mengenai kerja mereka. Penyertaan pekerja dalam membuat keputusan juga telah membawa motivasi yang lebih tinggi serta kepuasan kerja (Sebastian 1983).
5. Modifikasi Tingkah Laku
Modifikasi tingkah laku juga dipanggil sebagai suasana operan atau peneguhan positif yang diaplikasi secara langsung kepada setting organisasi kerja daripada teori ahli psikologi terkenal iaitu B. F. Skinner. Modifikasi tingkah laku kerja telah lama digunakan di sebuah sekolah, hospital mental dan penjara tetapi kini sebahagian displin Skinner digunakan untuk memodifikasi tingkah laku manusia dalam pengurusan organisasi kerja.
Sokongan terhadap modifikasi tingkah laku diperlukan daripada pihak pengurusan untuk menarik, mengawal dan membentuk tingkah laku pekerja mereka. Pengurusan yang mahu meningkatkan produktiviti, mengurangkan kos pengeluaran dan mengurangkan ketidakhadiran kerja perlu menjadikan pembaikan dalam kepuasan kerja dan sikap mereka lebih beorientasikan kemanusiaan.
Keperluan idea modifikasi tingkah laku adalah untuk menentukan kesan tingkah laku. Tingkah laku yang diingini oleh pengurusan (seperti produktiviti yang tinggi, kualiti yang bermutu, hadir kerja setiap masa) adalah dibentuk dengan pemberian ganjaran secara berturut-turut berdasarkan anggaran tingkah laku yang diingini. Setiap pembaikan yang kecil perlu peneguhan. Pembaikan tingkah laku adalah dengan mengabaikan hukuman menurut kekerasan kelakuan Skinerian, walaupun terdapat sebahagian menyokong menggunakan hukuman tersebut (Middlemist, Hitt dan Greer 1983). Kaedah utama program modifikasi tingkah laku dilakukan dengan mengenalpasti tingkah laku asas untuk mencari jalan penyelesaian, menentukan matlamat tingkah laku baru, melengkapkan maklum balas prestasi individu, merekabentuk berbagai jenis peneguhan yang sesuai (seperti gaji, pengiktirafan, cuti rehat, menerima cadangan) dan menggunakan peneguhan organisasi.
6. Keberkesanan Kepimpinan dan Penyeliaan Tingkah Laku.
Walaupun tidak ada satu formula pembelajaran untuk menjadikan penyelia berkesan, namun terdapat kajian yang telah membuktikan bahawa lebih banyak golongan cerdik pandai terlibat dalam kepimpinan. Keberkesanan kepimpinan merujuk kepada pekerja bekerja dengan penyelia yang menunjukkan pertimbangan kepada mereka, yang memberi sokongan yang adil dan saksama dalam menyelia mereka.
Penyelia sepatutnya membina suasana yang baik dalam hubungan dengan pekerja di bawahnya. Penyelia yang berkesan mesti mengambil tindakan untuk membantu mendapatkan latihan kepada pekerja di bawah mereka. Dimensi ini dilabelkan dengan berbagai-bagai jenis seperti pemudahan dan penekanan matlamat, struktur pemulaan dan kepimpinan permusatan pengeluaran.
Penyelia mesti mampu mengurus dan mengarah pekerja yang akan melakukan kerja. Dia mesti memiliki pengetahuan teknikal dalam menyusun dan mendiagnosis kesukaran pengeluaran. Dia mesti juga menetapkan cabaran yang mampu mencapai prestasi standard. Dalam memastikan pekerja terlibat dalam setting pengeluaran standard, penyelia mesti membantu pekerjanya menyelesaikan kerja dan masalah peralatan kelengkapan. Penyelia juga mesti memberi tunjuk ajar dalam melakukan kerja. Dalam melaksanakan dimensi pemudahcara kerja, penyelia tidak sepatutnya sombong ataupun menggunakan paksaan kepada pekerjanya.
Selain itu, kepentingan keberkesanan kepimpinan dan penyeliaan telah membangunkan pasukan kerja di kalangan pekerja. Penyelia hendaklah menghasilkan darjah kesesuaian penglibatan keputusan dari hari ke sehari kepada pekerjanya. Mereka patut memberi perhatian kepada pekerja dan jabatan mereka. Dan akhir sekali mereka hendaklah lebih banyak terlibat dan bukan bersikap tidak peduli dengan hal ehwal pekerja mereka.
7. Pembangunan Kerjaya
Pembangunan kerjaya merujuk kepada pihak pengurusan menggunakan sepenuhnya bakat pekerja mereka dengan membantu pekerja melaksanakan cita-cita kerjaya mereka dan meningkatkan perasaan pencapaian dan pengiktirafan. Pada masa kini banyak syarikat yang progresif meneruskan aktiviti pembangunan dan perancangan kerjaya yang bersistematik.
Komponen utama program kerjaya yang menyeluruh dalam organisasi adalah seperti di bawah;
a. Perancangan sumber manusia.
b. Komunikasi peluang kerja dengan tindakan kerjaya untuk maklumat pekerja.
c. Kaunseling kerjaya oleh penyelia adalah sebahagian penilaian prestasi dan tugas jabatan personel.
d. Menyediakan pendidikan dan latihan kepada pekerja di dalam atau di luar organisasi.
e. Melebarkan peluang terutamanya penentuan kerja dan pusingan kerja.
Tambahan pula komponen asas organisasi mempunyai bentuk pusat penilaian untuk menganalisis dan menilai kemampuan dan keupayaan personel pekerja mereka. Kerjaya kedua adalah konsep tambahan yang diterima sejak akhir-akhir ini. Ini kerana terdapat perubahan dalam permintaan pasaran pekerjaan (seperti permintaan untuk guru menurun sebaliknya permintaan untuk pegawai kesihatan meningkat). Ini juga kerana kewujudan pekerjaan baru, pekerja yang bekerja patut mempunyai peluang untuk menilai semula diri mereka dalam kematangan hidup dan mula membentuk kerjaya baru dan berbeza.
Untuk lebih berkesan dalam memasarkan pekerja, institusi pendidikan patut membantu melengkapkan kursus-kursus yang baru dan sesuai untuk kerjaya baru itu. Pengurus personel juga patut melibatkan program pembangunan kerjaya di dalam organisasi mereka dengan memberi peluang kepada pekerja untuk mengubah haluan kerjaya mereka yang sesuai.
8. Perancangan Scanlon
Perancangan Scanlon adalah berdasarkan nama pengasas rancangan ini iaitu Joseph Scanlon. Rancangan Scanlon yang dilakukan di kilang-kilang besar sebagai rancangan galakan perlu mengandungi 3 ciri iaitu;
a. Menerapkan falsafah kerjasama di antara pihak pengurusan dengan pekerja.
b. Mencadangkan sistem rekabentuk untuk mengurangkan kos dan meningkatkan produktiviti.
c. Formula galakan menjimatkan kos pengeluaran diberi kepada pekerja dalam bentuk bonus berdasarkan pengurangan kos setiap unit pengeluaran.
9. Perkongsian Faedah Berdasarkan Produktiviti.
Perkongsian faedah adalah berkaitan dengan peningkatan produktiviti. Contoh kejayaan ini seperti yang berlaku di syarikat Lincoln Electric Company, Cleveland, Ohio iaitu berlakunya peningkatan produktiviti. Syarikat itu telah mengadakan sistem insentif upah langsung dan perkongsian faedah bonus tahunan mengikut prestasi pekerja mereka. Ciri penting dalam program personel syarikat adalah menjamin pekerjaan tahunan, pembelian simpanan dan menasihati lembaga pengurusan yang dilakukan oleh wakil pekerja.
Menurut Trist (1986) perkongsian faedah merujuk kepada skim pekerja membantu menghasilkan pembaikan dalam syarikat dan perkongsian keuntungan yang diperolehi. Beliau telah melaksanakan program ini di kilang-kilang di Jamestown dan mendapati program tersebut berjaya. Skim ini menunjukkan banyak kelebihan dalam perkongsian faedah di Jamestown dan ianya telah diperluaskan ke kilang di tempat lain.
10. Pertimbangan Pentadbiran
Pertimbangan pentadbiran ialah pertimbangan organisasi yang menjamin disiplin dan mengurus prosiding terkilan yang dilakukan mengikut proses yang sesuai. Contohnya dalam mengurus disiplin dan mengambarkan perasaan pekerja dengan memberi laporan bertulis yang bertentangan dengannya, pekerja mempunyai hak untuk memberi penjelasan dan membuat rayuan terakhir kepada orang tengah (pengadil) yang tidak memihak kepada mana-mana pihak iaitu pihak pentadbiran atau pekerja.
11. Waktu Bekerja Yang Sesuai
Kesesuaian waktu bekerja telah menjadi popular pada masa kini. Kesesuaian waktu bekerja juga dipanggil waktu bekerja yang boleh diubahsuai (flexitime) yang dibentuk untuk memberi kemudahan kepada pekerja mengawal waktu bekerja mereka setiap hari. Setiap pekerja boleh bekerja beberapa jam seminggu. Individu dibenarkan membuat pilihan masa untuk mula dan berhenti kerja setiap hari asalkan mencukupi jumlah waktu jam bekerja yang ditetapkan seperti menentukan kumpulan waktu bekerja daripada pukul 10.00 a.m hingga pukul 3.00 p.m. Contoh yang lain pula ialah pekerja boleh memilih waktu untuk datang bekerja daripada pukul 6.00 a.m hingga pukul 10.00 a.m dan balik kerja pada pukul 2.30 p.m hingga 6.30 p.m (dengan mengandaikan 30 minit untuk makan tengahari) selepas bekerja selama 8 jam. Kepelbagaian jenis waktu bekerja juga merangkumi 4 hari bekerja seminggu. Biasanya semua pekerja di dalam organisasi mesti bekerja 4 hari (9 jam sehari) atau 4 hari (10 jam sehari) setiap minggu. Baki 3 hari lagi membolehkan pekerja melakukan aktiviti lain dan masa untuk berehat pada hujung minggu.
