Sabtu, 29 Disember 2012

PENDEKATAN PERLAKUAN/ TINGKAH LAKU DALAM KELOMPOK

Pendekatan perlakuan atau tingkah laku (behavioral approach) telah menjadi satu pendekatan yang popular dalam kaunseling kelompok. Salah satu sebab mengapa ia menjadi pilihan kerana ia menekankan pembelajaran kemahiran pengurusan kendiri yang boleh dijadikan sebagai satu panduan dalam mengawal kehidupan, mengatasi masalah masa sekarang dan masa depan dengan efektif, dan berfungsi dengan baik tanpa meneruskan terapi. Watson dan Tharp (2002), telah menulis buku yang menyentuh subjek menolong manusia bekerja ke arah “self-directed behavior”. Matlamat ini dicapai melalui kepelbagaian teknik kognitif dan tindakan berasaskan perilaku.

 
 
Terma terapi perlakuan merujuk kepada kepelbagaian aplikasi teknik dan prosedur yang berasaskan variasi teori pembelajaran. Hakikatnya tiada teori yang tunggal yang mempengaruhi amalan terapi perlakuan kontemporari, tiada model kelompok yang khusus yang boleh kita rujuk sebagai model kelompok perlakuan. Terapi perlakuan dapat dikonseptualisasikan sebagai orientasi umum dalam amalan klinikal yang berasaskan pendekatan eksperimentasi dalam pembelajaran perlakuan.



Andaian asas dalam perspektif perlakuan ialah kebanyakkan permasalahan perlakuan, kongnitif, dan emosi boleh dipelajari dan boleh diubah melalui pembelajaran yang baru. Proses ini dipanggil sebagai “terapi” dan paling tepat sebagai eksperimen pendidikan. Individu terlibat dengan proses pembelajaran dan pengajaran serta diajar bagaimana membangunkan perspektif baru dalam pembelajaran. Masalah wujud kerana kemahiran yang defisit – penyesuaian perlakuan atau strategi kognitif yang tidak pernah dipelajari – dan klien boleh mendapatkan kemahiran coping dengan melibatkan diri dengan pengalaman pembelajaran. Semua pendekatan kelompok menekankan aspek pembelajaran dan pengajaran dalam sesi kelompok.



Andaian asas lain dalam pendekatan perlakuan ialah masalah klien yang dinyatakan semasa sesi kelompok tidak semestinya simptom utama masalah berkenaan. Terapis perlakuan mengoperasikan premis setiap perubahan perlakuan boleh berubah sekiranya ada kefahaman kendiri dan perubahan perlakuan itulah yang akan membuka ruang kepada peningkatan tahap kefahaman kendiri (self-understanding).



Ketua kelompok perlakuan membentuk strategi daripada pelbagai pandangan teori yang membantu keberkesanan dalam mencapai matlamat terapi yang boleh dipamerkan. Ketua-ketua kelompok mengikuti perkembangan setiap ahli melalui pengumpulan data sebelum, semasa dan selepas semua intervensi. Pendekatan yang seumpama ini memberi maklum balas perkembangan terapi yang berterusan bagi kedua-dua belah pihak ketua dan ahli kelompok. Dalam hal ini, menunjukkan ketua kelompok perlakuan merupakan pengamal klinikal dan saintis yang peka dengan keberkesanan teknik yang digunakan.



Terapi perlakuan mempunyai karekter unik yang membezakannya dengan pendekatan-pendekatan kelompok yang lain. Ia berkaitan dengan prosedur kaedah saintifik dan kaedah ini hasil daripada prinsip pembelajaran yang sistematik yang diaplikasikan dalam membantu individu mengubah tingkah laku yang maladaptive. Perbezaan karekter pengamal perlakuan dapat dilihat melalui sokongan sistematik dalam spesifikasi dan pengukuran. Konsep dan prosedur dipamerkan secara nyata, diuji secara emperikal, dan diulang berterusan. Penilaian dan rawatan berlaku secara serentak. Karekteristik terapi perlakuan secara spesifik melibatkan mengadakan penilaian perlakuan, menjanakan matlamat rawatan, memformulasikan prosedur spesifikasi rawatan selaras dengan masalah dan dinilai secara objektif dapatan daripada terapi.



Penilaian Perlakuan mengandungi satu set prosedur yang mengunakan maklumat yang akan membantu dalam merancang rawatan yang disesuaikan dengan permasalahan klien dan membantu mengukur keberkesanan rawatan. Berdasarkan kepada Spiegler dan Guevremont (2003), prosedur penilaian perlakuan berkongsi lima karekteristik yang konsisten dengan terapi perlakuan. Pertama, bermatlamat dalam mengumpul maklumat berkenaan dengan masalah klien; kedua, fokus kepada keadaan dan kondisi semasa klien; ketiga, mengambil kira persampelan perlakuan klien dalam berhadapan dengan sesuatu keadaan; keempat, fokus secara mengkhusus daripada melihat personaliti klien secara keseluruhan; dan kelima, bersifat perlu dan merupakan bahagian yang berkesinambungan di dalam terapi.



Dalam kebanyakan pendekatan kelompok perlakuan, langkah pertama adalah mengambil kira perkembangan klien hingga langkah terakhir dalam penilaian melalui memformulasikan pernyataan yang spesifik berkenaan dengan matlamat yang ingin dicapai. Identifikasi matlamat membantu dalam membawa kepada pergerakan teraputik. Walaupun ketua kelompok bertanggungjawab dalam membincangkan isu matlamat terapi, tetapi matlamat individu perlu bermula daripada setiap ahli kumpulan itu sendiri (White, 2000b). Ahli kumpulan perlu menyatakan masalah tingkah laku yang ingin mereka ubah dan kemahiran baru yang ingin dipelajari dalam berhadapan dengan kehidupan seharian. Matlamat peribadi yang mungkin dijangkakan oleh klien adalah seperti mengurangkan kebimbangan dalam berhadapan dengan kekecewaan, pengurangan berat badan, dan ketagihan (rokok, alkohol dan dadah). Contoh-contoh kemahiran-kemahiran yang ingin dipelajari oleh klien adalah seperti berikut :


a. Mempelajari secara jelas kehendak dan kemahuan sendiri.


b. Mempelajari tabiat yang membantu dalam keseimbangan fizikal dan psikologi.


c. Memperkembangkan kaedah spesifik kawalan kendiri seperti bersenam setiap hari, mengawal tabiat makan dan mengurangkan tekanan.


d. Mempelajari untuk menjadi lebih asertif tanpa menjadi seorang yang agresif.


e. Mengawal selia tingkah laku dan kognitif sebagai satu langkah untuk anjakan perubahan.


f. Mempelajari untuk memberi dan menerima maklum balas positif atau negatif.


g. Mampu untuk mengenalpasti dan mencabar kepercayaan serta pemikiran yang tidak baik.


h. Mempelajari kemahiran sosial dan komunikasi.


i. Memperkembangkan strategi penyelesaian masalah dalam berhadapan dengan kepelbagaian situasi yang berlaku di dalam kehidupan seharian.


j. Mempelajari tingkah laku yang lebih berkesan dalam mendepani tekanan dan keadaan yang menjadi faktor kemarahan.
 
 
Tugas ketua kelompok ialah memecahkan sempadan matlamat klien secara umum kepada matlamat yang lebih spesifik, konkrit, dan boleh diukur yang mana boleh dilihat sebagai bentuk yang sistematik.

Rabu, 12 Disember 2012

ULASAN JURNAL “PERANAN KAUNSELING DALAM MENANGGANI MASALAH GEJALA SOSIAL DI KALANGAN BELIA MASA KINI” Karya Oleh Allahyarham Prof. Dr. Suradi Salim


Artikel ini membincangkan mengenai masalah gejala sosial di kalangan remaja yang semakin bertambah di Malaysia, dan bahayanya kepada pembangunan negara jika tidak dibanteras dan diatasi seberapa segera dengan menggunakan kaedah atau strategi yang berkesan. Ia merupakan tajuk yang dirasakan sangat penting dan perlu diberi perhatian oleh semua pihak sama ada ibu bapa, keluarga, kerajaan dan sebagainya dalam usaha menanggani masalah ini.



Penulis telah mengenalpasti dan menyenaraikan bahawa sekurang-kurangnya terdapat tiga faktor yang mempengaruhi perkembangan peribadi manusia. Ketiga-tiga faktor ini bergabungjalin membentuk personaliti, perangai dan keperibadian individu, iaitu; sifat semulajadi, asuhan, dan usahanya untuk mendapatkan tempat atau ruangnya sendiri dalam persekitarannya.



Menurut penulis, sifat semulajadi ialah binaan genetik atau baka yang diwarisi iaitu gabungan tret atau sifat yang tersendiri yang unik kepada seseorang individu. Anak-anak dilahirkan sebagai individu yang istimewa dengan ciri-ciri mental dan fizikal yang tersendiri yang mempengaruhi tingkah laku dan pilihan tingkah laku mereka. Penulis mengakui bahawa secara semulajadinya seseorang kanak-kanak yang tidak diberi didikan, bimbingan dan tidak ditunjuk ajar dengan mencukupi mengenai nilai dan moral, akan terdorong untuk melakukan tingkah laku memberontak, mementingkan diri sendiri, tidak jujur, langsang, mengeksploitasi dan tamak.



Asuhan pula didefinasikan oleh penulis sebagai penjagaan dan pengisian akan sahsiah atau personaliti anak-anak melalui kasih sayang, jaminan keselamatan, disiplin dan dorongan. Justeru itu anak-anak yang dibesarkan oleh ibubapa tanpa bertanggungjawab; tidak mengenali dan mentaati tuhan; dan persekitaran tanpa kasih sayang dan berstruktur akan mudah terpengaruh dengan persekitaran yang berbahaya dan merosakkan perjalanan hidup mereka.



Manakala usaha untuk mendapatkan tempat atau ruangnya sendiri dalam persekitarannya menurut penulis ialah ruang seseorang kanak-kanak adalah hasil dari peristiwa, kejadian dan keadaan yang membentuk dunia khusus seseorang bermula dari ia dilahirkan hingga ke tahap remaja atau dewasa.



Jelas penulis lagi, sekiranya masalah gejala sosial ini dibiarkan begitu saja tanpa apa-apa tindakan membanteras, ianya akan membawa akibat negatif bukan sahaja kepada individu itu sendiri tetapi juga kepada bangsa dan negara. Sekiranya ramai dari remaja dan belia kita terlibat dalam perbuatan jenayah, melepak, dan lain-lain gejala yang tidak sihat, ini akan mengakibatkan negara kita pada masa akan datang kekurangan tenaga kerja yang bertanggungjawab, berpendidikan, amanah dan sihat dari segi mental. Bayangkanlah apa akan terjadi jika sebahagian besar dari kakitangan awam dan juga swasta di negara kita tidak amanah dan tidak bertanggungjawab.



Penulis mencadangkan tiga bentuk tindakan yang boleh dilakukan untuk menanggani masalah gejala sosial, iaitu; yang pertama ialah tindakan pencegahan atau preventif. Ia bertujuan untuk mencegah atau menghalang timbulnya tingkah laku itu. Ia boleh dilakukan secara proaktif melalui program-program pencegahan dengan mengenalpasti isu-isu utama yang membawa salah laku seperti tekanan rakan sebaya, perhubungan, sikap keseluruhan, kebosanan, pelajaran, estim kendiri, dadah dan dorongan seksual.



Tanpa asas yang kukuh dalam pegangan dan pengetahuan agama, nilai moral, kekuatan dalaman, matlamat masa depan yang jelas, suasana mesra keluarga yang tidak suportif, tidak mempunyai kemahiran dalam menyelesaikan masalah dan konflik, dan mudah terpengaruh dengan persekitaran yang tidak sihat, akan menyebabkan kelapan-lapan isu di atas boleh menyelewengkan para remaja kepada melakukan salah laku dan merosakan diri.



Untuk itu, penulis menyarankan agar setiap remaja perlu diajarkan dengan empat kemahiran bagi membolehkan mereka membina tembok atau benteng dalam diri mereka yang boleh menghalang mereka dari tertarik kepada melakukan salah laku iaitu; kemahiran menyelesaikan masalah dengan teknik yang berkesan; kemahiran mengajar anak-anak membina matlamat yang jelas dan mengarahtujukan aktiviti harian untuk mencapai cita-cita dalam hidup; kemahiran menolak tarikan menyalahguna dadah melalui pendidikan dan penerangan mengenai bahaya najis dadah; dan akhir sekali kemahiran menghadapi tekanan rakan sebaya melalui program pembinaan remaja iaitu menguatkan sikap mental dan peribadi supaya mampu menyelesaikan masalah yang dihadapi.



Yang kedua; ialah tindakan represif atau menekan. Penulis melihatnya sebagai tindakan memberhentikan tingkah laku itu seawal mungkin atau menghalang dari timbulnya masalah yang lebih serius. Usaha menindas pelanggaran norma-norma sosial dan moral dapat dilakukan dengan mengadakan hukuman ke atas setiap perbuatan atau penyelewengan sama ada ketika kanak-kanak berada di rumah (ibu bapa atau keluarga yang mengawal dan bertanggungjawab) mahupun ketika di sekolah (guru atau pengurusan sekolah yang mengawal dan bertanggungjawab).



Yang ketiga; ialah tindakan kuratif atau pemulihan iaitu tindakan membaikpulih orang yang telah terjerumus ke dalam kancah gejala sosial melalui perkhidmatan kaunseling dan psikoterapi yang mana menurut penulis mampu membantu remaja dalam menghadapi krisis, kebuntuhan dalam hidup mereka atau pun menghadapi apa jua masalah peribadi dan sosial. Menurut penulis lagi, perkhidmatan kaunseling boleh dijalankan secara individu atau kelompok dengan menggunakan pendekatan yang “mesra remaja” (iaitu bagi remaja yang sebenarnya tidak mahukan kaunseling) selaras dengan apa yang disarankan oleh William Glasser dalam Teori Realitinya dengan menggunakan lapan langkah iaitu;

1. Mengenali dan bermesra dengan klien, mencipta perhubungan dan dapatkan kepercayaan klien.

2. Dapatkan gambaran dan pandangan klien mengenai apa yang mereka lakukan, serta perasaan mereka terhadap tingkah laku mereka.

3. Bantu klien belajar membuat penilaian mengenai tingkah lakunya. Bantu klien meneliti sama ada apa yang mereka lakukan benar-benar menolong diri mereka.

4. Setelah dapat membuat penilaian, bantu mereka meneroka tingkah laku alternatif iaitu tingkah laku yang boleh dibuktikan lebih menolong.

5. Dapatkan komitmen klien untuk membuat perubahan.

6. Setelah klien berjanji atau membuat komitmen untuk berubah bantu mereka mempelajari tanggungjawab melakukan perubahan itu dan memenuhi komitmen yang telah dibuat.

7. Berikan motivasi untuk klien melakukan perubahan.

8. Mestilah bersikap tegas. Ketegasan kaunselor akan menguatkan keazaman klien untuk memenuhi komitmennya untuk berubah.



Kesimpulannya, usaha baik penulis dalam menghasilkan artikel ini sememangnya langkah yang bertepatan dan bersesuaian dalam usaha membanteras atau membendung fenomena gejala sosial yang kian meningkat masa kini. Usaha ini juga dapat membantu memberi input kepada ibu bapa, keluarga, sekolah, masyarakat, NGO, dan kerajaan untuk menanggani masalah ini dengan sistematik. Setidak-tidaknya langkah penulis ini telah meletakkan kaunseling sebagai salah satu alat (tool) kepada penyelesaian gejala sosial masa kini.

KESUKARAN DALAM PENILAIAN PERKAHWINAN DAN KELUARGA


Agak sukar dalam membuat penilaian ke atas keluarga memandangkan setiap ahli keluarga adalah bersifat unik dan tidak dapat dikuantitatifkan. Dengan membuat andaian, terapis dapat mengenalpasti dinamik atau karekteristik sesebuah keluarga, bagaimana kita menentukan permasalahan sekiranya sesebuah keluarga yang berfungsi secara lengkap mempunyai seorang ahli keluarga yang tidak berfungsi (dysfunctional). Sebagai contoh, kohesi keluarga dan penentuan jumlah kohesi dilihat sebagai sesuai. Tetapi tidak semua ahli teori keluarga dapat membuktikan tahap rendah kohesi keluarga adalah tidak baik manakala tahap tinggi kohesi keluarga sebagai nilai positif dalam sesebuah keluarga. 



Model Circumplex Olson (Olson dan DeFrain, 2002) mencadangkan kohesi perlu dilihat dari perspektif curvilinear di mana kedua-dua yang mempunyai sedikit kohesi dan banyak kohesi adalah bermasalah (problematic). Kesukaran dalam menentukan kefungsian keluarga semakin sukar sekiranya elemen budaya diambil kira. Perbezaan budaya setiap masyarakat membentuk nilai sesebuah keluarga. Sebagai contoh, tidak semua budaya dapat menerima secara positif amalan berpoligami dalam keluarga. 



Penilaian keluarga merupakan terma yang sangat luas bagi kaunselor yang inginkan kepelbagaian maklumat bergantung kepada masalah dan isu keluarga. Sebagai contoh, alat untuk tapisan (screening) untuk menentukan sekiranya kaunseling keluarga memerlukan kesesuaian modaliti mungkin berbeza daripada alat ujian dalam mengenalpasti masalah yang berkaitan dalam pasangan suami isteri. Oleh itu, ia tidak memberikan satu fokus sahaja dalam penilaian keluarga, sebaliknya fokus itu mungkin kepada kepuasan pasangan, kenal pasti bentuk komunikasi, persepsi persekitaran keluarga, perlakuan laporan kendiri (self-report), analisa hubungan, mengenalpasti masalah, atau kepelbagaian aspek permasalahan keluarga. Penilaian keluarga adalah berbeza untuk setiap keluarga yang berlainan.



Masalah yang lain berhubung dengan penilaian keluarga ialah pembolehubah yang dinilai adalah tidak stabil dibandingkan dengan tret atau karekteristik individu, Sebagai contoh, bagaimana kita dapat mengenalpasti dinamika keluarga dengan melihat kepada pembolehubah dalam tahap kepuasan pasangan mungkin dilihat apabila mereka menikmati makan malam di restauran eksklusif ataupun baru sahaja selesai melunaskan semua pinjaman pelajaran.



Carter dan McGoldrick (1998) menyatakan bahawa, keluarga melalui tahap perkembangan dalam kitaran hidup. Setiap pasangan berhadapan dengan isu yang berlainan untuk 4 bulan pertama perkahwinan dan isu ini akan berbeza bagi usia perkahwinan 21 tahun dan mempunyai 2 orang anak remaja. Selain itu, secara tekniknya, individu dalam kumpulan yang sama mungkin berada di tahap perkembangan yang berbeza. Sebagai contoh, pasangan pengantin baru ada yang berusia 17 tahun dan ada juga pasangan yang berusia menjangkau lewat 30-an. Oleh itu, proses penilaian perlu mengambil kira tahap perkembangan atau tahap kedua-dua keluarga dan ahli dalam keluarga berkenaan.



Isu lain yang berkaitan dengan permasalah penilaian keluarga ialah penskoran (pemarkatan). Menginterprestasi keputusan daripada kepelbagaian perspektif keluarga lebih sukar berbanding dengan menginterprestasi keputusan klien individu. Masalah yang lain ialah berhubung dengan isu kerahsiaan keputusan penilaian keluarga dalam mengumpul maklumat. Kadang-kadang masalah wujud apabila ahli keluarga ingin mengakses keputusan setiap ahli. Sebagai contoh, anak mungkin akan enggan untuk menyampaikan sesetengah maklumat sekiranya ibubapanya hendak melihat keputusan penilaian. Oleh itu, kaunselor perlulah bijak dalam menggunakan maklumat penilaian dan menentukan siapakah yang berhak untuk mengakses keputusan penilaian.



Masalah lain dalam penilaian keluarga ialah penormaan sampel memakan masa yang agak panjang. Perekabentuk alat ujian perlulah mengakses keseluruhan ahli keluarga walaupun mendapatkan maklumat daripada setiap ahli keluarga adalah kompleks dan sukar. Selain itu, nilai budaya setiap keluarga perlulah diambil kira sebelum alat penilaian atau pengujian dibangunkan. Nilai budaya memberi kesan yang besar dalam menentukan corak kefungsian sesebuah keluarga. Oleh itu, agak sukar bagi kita untuk menilai sebuah keluarga yang berhijrah dari Amerika Syarikat ke Malaysia, di mana nilai dan etika budaya masyarakat setempat berbeza dengan nilai budaya masyarakat orang kulit putih di Amerika.

Selasa, 20 November 2012

IBADAH KORBAN DAN AQIQAH KELUARGAKU

Ibadah Korban dan Aqiqah keluargaku 1433 Hijrah. Semoga Allah menerima amal korban dan aqiqah daripada keluargaku. Taqaballahu minna. Amin.

Selasa, 10 Julai 2012

11 PENDEKATAN PROGRAM KUALITI KEHIDUPAN BEKERJA (KKB)

Dalam meningkatkan KKB dan produktiviti, program KKB perlu dilaksanakan dalam sesebuah organisasi untuk meningkatkan keberkesanan organisasi. Dalam melaksanakan KKB terdapat beberapa strategi dan pendekatan yang boleh digunakan. Ianya terserah kepada pihak pengurusan organisasi untuk memilih pendekatan yang lebih sesuai. Antara pendekatan dan strategi yang biasa digunakan ialah Program Pasukan Kerja Pengurusan Kendiri (PKPK), kumpulan kawalan mutu (KKM), rekabentuk semula dan pengkayaan kerja, penglibatan dalam pengurusan, modifikasi tingkah laku, keberkesanan kepimpinan dan penyeliaan tingkah laku, pembangunan kerjaya, sistem waktu bekerja yang boleh diubahsuai (disesuaikan), perancangan Scanlon, pertimbangan pentadbiran dan perkongsian faedah berdasarkan produktiviti. Penghuraian pendekatan program KKB adalah seperti di bawah;


1. Pasukan Kerja Pengurusan Kendiri
Pasukan Kerja Pengurusan Kendiri (PKPK) juga dipanggil sebagai pasukan kerja berautonomi atau penyatuan pasukan kerja. Dalam kaedah ini pasukan kerja yang terdiri daripada 10 atau 20 orang pekerja merancang, menyelaras dan mengawal aktiviti mereka. Mereka mempunyai ketua pasukan dari kalangan mereka sendiri, bukannya dari pihak pengurusan (Middlemist, Hitt dan Greer 1983).


Kumpulan pekerja mempunyai authoriti bukan hanya untuk melaksanakan operasi pengeluaran sahaja tetapi juga untuk memastikan aktiviti secara tradisi dilakukan dalam pekerjaan pengurusan sendiri. Pembentukan pasukan ini mungkin dapat menambah tugas perancangan kerja, penyemakan output, mengekalkan peralatan dan kesamaan pemilihan pekerja untuk pasukan. Kumpulan ini mempunyai authoriti untuk mengatur pergerakan kerja mereka sendiri. Keputusan utama seringkali dibuat sebagai keputusan pasukan.


Objektif pembentukan PKPK ialah untuk membentuk pasukan secara keseluruhan unit kerja sebagai komponen kerja dan proses bergantungan. Secara umumnya beberapa perbezaan kemahiran dan kerja disatukan atau digabungkan ke dalam satu pasukan. Pasukan bertanggungjawab untuk melaksanakan keseluruhan unit kerja (seperti membuat sub pertemuan, proses tuntutan pelanggan) dan menyediakan keperluan sumber personel untuk melengkapkan kesesuaian kerja. Sistem ganjaran (gaji, pengiktirafan, kenaikan pangkat) berhubungkait dengan pasukan dan pencapaian individu.


Schultz dan Schultz (1998) mendefinisikan PKPK sebagai menerima ahli pasukan kerja mengurus, mengawal dan mengetuai semua bentuk kerja mereka daripada merekrut, membayar upah dan latihan pekerja baru sehinga membuat keputusan untuk mengambil cuti sakit. Sebab itulah pasukan kerja berautonomi menjadi sangat popular. Satu cadangan penilaian mendapati 80% daripada organisasi dengan lebih 100 orang pekerja menggunakan PKPK. Selain itu 50%  daripada pekerja dalam syarikat ini dilaporkan menjadi ahli sekurang-kurangnya satu pasukan (Gordon, 1992 dlm. Schultz dan Schultz 1998). Analisis terhadap PKPK menghasilkan beberapa bentuk tingkah laku seperti di bawah (Hackman, 1986 dlm. Schultz dan Schultz 1998);

a. Pekerja mengandaikan tanggungjawab peribadi menjadi tanggungjawab pasukan (bersama) untuk menghasilkan  kerja mereka.

b. Pekerja mengawasi prestasi kerja mereka sendiri dan mencari jalan bagaimana untuk memperbaiki dan menyempurnakan kerja mereka serta pertemuan untuk menentukan matlamat organisasi.

c. Pekerja mengurus prestasi mereka sendiri dan bersedia bertindak memperbaikinya  apabila perlu untuk prestasi mereka dan ahli kumpulan yang lain.

d. Pekerja mendapat tunjuk ajar, pertolongan dan sumber daripada organisasi apabila mereka tidak mengetahui apa yang perlu mereka lakukkan untuk kerja mereka.

e. Pekerja membantu ahli pasukan kerja mereka dan pekerja dalam kumpulan lain untuk membaiki prestasi kerja dan meningkatkan produktiviti untuk organisasi secara keseluruhan.


PKPK memerlukan tahap pekerja  yang matang dan bertanggungjawab dengan tidak menuntut penyelia mengurus pasukan. PKPK juga perlu mempunyai hala tuju yang jelas dalam menentukan matlamat pengeluaran dan mendapatkan sokongan daripada pihak pengurusan untuk melengkapkan kemahiran teknikal mereka dan kecukupan sumber material. Dalam satu kes jurutera dan akauntan telah bertambah untuk membentuk PKPK. Dengan itu mereka boleh berkongsi masalah, operasi, kesan dan pekerjaan dalam organisasi yang besar.


PKPK bergantung kepada kematangan dan tanggungjawab pengurus, yang mesti rela menyerahkan kuasa kepada pekerja mereka. Apabila keseluruhan pembangunan architectural, kejuruteraan dan pembekal seni komersial memutuskan untuk menggunakan pendekatan PKPK, ahli psikologi industri dan organisasi telah menemubual pengurus untuk melihat reaksi mereka. Pengurus mula menunjukkan reaksi kesangsian, keadaan tidak menentu dan penentangan kepada harapan untuk  mengurangkan kuasa mereka. Perubahan sikap pengurus dalam masa yang singkat telah menerima idea pekerja mereka dengan baik untuk mengurangkan kuasa mereka.


Ahli psikologi kemudiannya mencatatkan “pengurus beransur berubah daripada persoalan pekerja mereka kepada mencari jalan untuk menurunkan kuasa kepada pekerja mereka dalam melaksanakan tugas pengurusan” (Manz, Keating dan Donnellon, 1990 dlm. Schultz dan Schultz 1998). Hanya itu sahaja yang pengurus mampu lakukan untuk mengurangkan tradisi peranan kepimpinan autokratik mereka dan menjadi fasilitator dengan membantu pekerja. Ini adalah lebih baik daripada mengarah pasukan mereka.


Menurut Campion, Medsker dan Higgs, (1993) tinjauan ke atas 80 golongan pasukan kerja yang melibatkan 391 pekerja dan 70 pengurus di sebuah syarikat kewangan yang besar mendapati pekerja menimbang sokongan pengurusan untuk menjadi lebih kritikal berubah dalam pasukan kerja yang berkesan. Perluasan sokongan daripada pihak pengurusan dapat meningkatkan ramalan kepuasan pekerja (Schultz dan Schultz 1998). Hasil kajian telah membantu pihak syarikat melihat tahap pekerja profesional yang meningkat, menunjukkan penting sokongan daripada pihak pengurusan dalam menjayakan PKPK (Campion, Papper dan Medsker, 1996 dlm. Schultz dan Schultz 1998).


Di syarikat Telefon di Arizona, kakitangan yang terdiri daripada 100 orang operator telah berfungsi sepenuh masa tanpa arahan penyeliaan. Pasukan kerja operator telah bertanggungjawab untuk mengurus kewangan, latihan pekerja, perkhidmatan kualiti, prosidur tugas dan disiplin. Sistem pengurusan kendiri ini menunjukkan rendah kadar ketidakhadiran, kurang rasa terkilan, kurang aduan pelanggan dan peningkatan produktiviti (Taylor, Friedman dan Couture 1987 dlm. Schultz dan Schultz 1998).


Kajian oleh Magjuka dan Baldwin (1991) ke atas 72 PKPK melibatkan hampir 1,500 pekerja di kilang eletronik dan kilang pembuatan peralatan kegunaan tangan dengan menilai keberkesanan kumpulan melalui soal selidik dan temubual. Pengkaji telah membuat kesimpulan kejayaan konsep pasukan kerja secara positif berhubung dengan 3 faktor iaitu kadar ahli pasukan yang memberi maklumat untuk menyelesaikan masalah, kepelbagaian kemahiran ahli yang cekap dalam pelaksanan dan saiz pasukan terhad dalam lingkungan 50 ahli pasukan (Schultz dan Schultz 1998).


Kajian lain terhadap PKPK mengesahkan kesan positif ke atas produktiviti, kualti kerja, pertukaran kerja dan kepuasan kerja. Banyak bukti menunjukkan bentuk asas pasukan kerja yang disusun dan dibentuk seringkali membawa keberkesanan organisasi dalam perbandingan pasukan tradisional dengan bentuk pasukan kerja pengurusan sendiri (Guzzo dan Dickson 1996 dlm. Schultz dan Schultz 1998).


2. Kumpulan Kawalan Mutu
Kumpulan kawalan mutu (KKM) adalah satu pendekatan yang digunakan dalam KKB. Ia merujuk kepada sekumpulan pekerja yang bertemu untuk mengadakan perbincangan demi meningkatkan mutu keluaran. Mereka bertemu setiap minggu dan setiap pertemuan mengambil masa selama sejam dimana setengah jam adalah dalam waktu bekerja dan setengah jam lagi diluar waktu bekerja. Tujuan utama pertemuan ini diadakan untuk  mengenalpasti, memilih, menganalisa dan membuat keputusan bagi menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan kerja mereka serta mengemukakan cadangan penyesuaian kepada pihak pengurusan untuk dipertimbangkan dan mereka akan melaksanakan cadangan setelah dipersetujui oleh pihak pengurusan .


Menurut Greenberg dan Baron (1997) KKM adalah yang melibatkan kumpulan kecil secara sukarela mengandungi 5 hingga 10 orang dari bahagian atau jabatan yang sama  dan menjalankan kerja yang sama akan bertemu setiap minggu untuk mengenalpasti dan menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan kualiti bekerja yang telah mereka lakukan dan persekitaran tempat kerja mereka.


KKM didefinisikan oleh Schultz dan Schultz (1998) sebagai penyusunan pasukan pekerja untuk berkongsi secara khusus masalah pengeluaran. Ia melibatkan cara pembaikan penyelesaian produk dan tahap pengeluaran. Program KKM juga mepunyai kemampuan untuk meningkatkan kepuasan pekerja dan morale yang menyumbang kepada perkembangan pembangunan personel melalui proses produk. Keseluruhan matlamat telah meningkat bilangan kuantiti dan kualiti pengeluaran.


KKM memerlukan pekerja yang mengambil tanggungjawab yang besar terhadap kerja mereka dan penglibatan dalam membuat keputusan dalam latar kerja dan cara ianya dilaksanakan. Ahli pasukan akan dilatih dalam kemahiran hubungan kemanusiaan dan teknik menyelesaikan masalah sebelum mereka dibenarkan untuk berkongsi masalah khusus berhubung dengan produktiviti. KKM menyediakan peluang kepada pekerja untuk menasihati pengurusan dan terlibat dalam proses membuat keputusan sebagai keputusan majoriti organisasi yang memberi kesan ke atas unit organisasi mereka.

           
Mengikut Barrich dan Alexander (1987) bahawa syarikat yang menggunakan KKM di laporkan menjimatkan duit, masa, meningkatkan pengeluaran dan kepuasan, mengurangkan ketidakhadiran kerja dan berhenti kerja. Meta-analisis ke atas 33 kajian keberkesanan KKM menunjukkan 49% keputusan positif (Schultz dan Schultz 1998). Di syarikat awam yang menggunakan program KKM di tempat kerja untuk tempoh 7 tahun, meliputi 8% pasukan kerja di 200 kumpulan dari keseluruhan jabatan. Perbandingan 118 ahli dengan 118 bukan ahli KKM mendapati penglibatan mereka pada tahun berikutnya iaitu ahli KKM menerima kesignifikan yang tinggi dalam prestasi kerja dan kenaikan pangkat yang lebih kerap daripada bukan ahli (Buch dan Spangler dlm. Schultz dan Schultz 1998).


Ahli psikologi mendapati operasi jangka masa panjang KKM mungkin akan menghasilkan faedah kepada organisasi. Pengurusan telah mula mewujudkan kumpulan mutu untuk menyelesaikan lebih banyak masalah dengan yang lebih cepat daripada mewujudkan program pekerja  yang lain. Ahli kumpulan mutu yang mempunyai nilai kendiri yang tinggi dilihat lebih berjaya daripada ahli yang mempunyai nilai kendiri yang rendah (Brockener dan Hess dlm. Schultz dan Schultz 1998).


Kajian Tang, Tollison dan Whiteside dalam  Schultz dan Schultz (1998) menunjukkan bahawa pekerja yang menyertai KKM mempunyai darjah yang tinggi dalam penglibatan kerja lebih daripada yang tidak terlibat. Tidak ada perbezaan dilaporkan di antara ahli kumpulan mutu dan bukan ahli dari segi perubahan umur atau ukuran pengalaman kerja.


Antara lain kesukaran kumpulan kualiti ialah pembubaran selepas jangka masa yang lama. Alasan  ini melibatkan kurang sokongan daripada pihak pengurusan kerana mereka sukar menerima cadangan daripada pekerjanya. Kegagalan untuk melaksanakan cadangan pekerja dan idea, boleh mengurangkan harapan pekerja dan kesediaan pekerja untuk terus terlibat.

           
Greenberg dan Baron (1997) menjelaskan organisasi mungkin mempunyai beberapa operasi kumpulan mutu pada satu masa. Setiap bahagian dengan kawasan kerja khusus yang mana ianya mempunyai kemahiran dan kepakaran yang tinggi. Bagi membantu keberkesanan kerja, ahli kumpulan biasanya menerima bentuk latihan penyelesaian masalah. Organisasi besar seperti Westinghouse, Hawlett-Packard dan Eastman Kodak mempunyai kumpulan mutu sebagai sebahagian usaha mereka dalam KKB. Kumpulan dibahagi-bahagikan dengan isu seperti bagaimana untuk mengurangkan kerosakan, bagaimana untuk menjaga keselamatan dan suasana bekerja lebih selesa dan bagaimana memperbaiki kualiti produk. Kajian telah menunjukkan kumpulan mutu sangat berkesan dalam jangka waktu yang singkat membaiki dalam KKB.


Terdapat pelbagai jenis faedah yang diperolehi walaupun dalam jangka masa pendek daripada program KKB. Faedah ini dibahagikan kepada 3 kategori iaitu yang pertama ialah faedah secara langsung yang biasanya meningkatkan  kepuasan kerja (komitmen organisasi) dan mengurangkan pekerja berhenti kerja dalam pasukan kerja. Faedah yang kedua ialah meningkatkan produktiviti. Hubungan antara faedah pertama dengan faedah kedua merupakan faedah ketiga iaitu meningkatkan keberkesanan organisasi seperti mencapai matlamat organisasi. Kebanyakkan syarikat yang terlibat dalam industri gergasi seperti Ford, General Electric dan AT&T mempunyai program KKB dan menurut laporan pekerja menunjukkan kepuasan pada keputusan mereka.


Untuk mendapat faedah daripada program KKB ini dua perkara perlu dilakukkan dalam perlaksanaan program tersebut. Pertamanya kedua-dua pihak pengurusan dan pekerja mesti bekerjasama  dalam membentuk program. Setiap pihak perlu yakin bahawa sesuatu program yang dibentuk sebenarnya sebagai cara untuk menambah keberkesanan (kemajuan) dalam organisasi dan mengelakkan daripada kegagalan. Keduanya ialah rancangan yang telah dipersetujui oleh semua pihak mestilah dilaksanakan sepenuhnya. Ianya akan memudahkan untuk pelan tindakan dalam membangunkan kumpulan KKB dengan melupakan kesibukan aktiviti harian. Ianya juga sebagai tanggungjawab semua peringkat pekerja daripada pengurus peringkat atasan hinggalah kepada pekerja peringkat bawahan untuk melaksana dan mengikut perancangan bahagian mereka.


Proses membentuk KKM bermula apabila seseorang pekerja atau penyelia yang berpengalaman, berdikari dan mempunyai potensi  untuk memimpin telah dipilih dan diberi latihan khusus iaitu Inhouse Training Programme untuk mengetuai kumpulan itu. Selepas latihan, ketua kumpulan akan berusaha mendapatkan sukarelawan untuk menyertai KKM di tempat kerjanya dan mereka akan menentukan nama dan tema KKM itu sendiri. Ketua kumpulan ini dibantu oleh pemudahcara untuk melatih pekerja-pekerja serta mengendalikan kumpulan ini. Pemudahcara ini dilantik secara separuh masa dimana  beliau adalah seorang ketua jabatan yang mempunyai tugas rasmi yang lain.


Biasanya operasi kegiatan setiap KKM dalam penyelesaian masalah dilakukkan mengikut kitaran PDCA (plan, do, check dan action) ataupun dipanggil  juga kitaran roda Deming dengan menggunakan 7  alat dan teknik iaitu kertas semak (Check sheet), Graf, Gambarajah sebab akibat atau tulang ikan, Gambarajah Pareto, Gambarajah sebaran, Carta kawalan dan teknik cungkilan budi (brain storming).


3. Rekabentuk Semula Kerja dan Pengkayaan Kerja
Menurut Middlemist, Hitt dan Greer (1983) pengkayaan kerja adalah proses merekabentuk semula kerja supaya pekerja lebih bertanggungjawab dan berautonomi dalam menyempurnakan kerjanya. Kandungan dan struktur kerja boleh diubah dalam beberapa cara. Kadang-kadang kerja diperluaskan secara mendatar untuk menambah pelbagai jenis tugas seperti pekerja bersetuju bergilir daripada satu situasi kerja kepada satu situasi kerja yang lain untuk merasai berbagai jenis bentuk kerja yang menarik.


Program pengkayaan kerja bertujuan untuk memperluaskan kerja dan meningkatkan kompleksiti organisasi dalam membuat  keputusan dan tanggungjawab. Ia boleh dilakukan secara mendatar atau menegak.


Kajian asas  dan teori pengkayaan kerja telah dilakukan oleh ahli psikologi terkenal iaitu Frederick Herzberg. Ianya berdasarkan teori dua faktor iaitu motivator-hygience yang dibentuk oleh Herzberg sendiri. Panduan merekabentuk untuk memperkayakan kerja adalah seperti di bawah;

a. Merekabentuk unit kerja natural supaya pekerja boleh merasai pengalaman pemilikan kerja dan rasa bertanggungjawab. Tugas ini pada waktu itu menjadi signifikan kepada pekerja.

b. Menggabungkan tugas ke dalam unit yang besar yang mampu dicapai untuk meningkatkan berbagai jenis kemahiran dan kesamaan tugas.

c. Mewujudkan hubungan pelanggan. Pekerja patut mempunyai pengetahuan dan membuat hubungan secara langsung dengan individu atau kumpulan yang menerima kerjanya dengan lengkap. Contohnya hubungan pekerja yang menjadi setiausaha, melakukan tugas untuk penyelia dan pelukis yang menyediakan lukisan untuk jurutera. Dengan cara ini pekerja boleh menerima maklumbalas bagi membaiki kerja mereka supaya sesuai digunakan.

d. Membentuk kerja secara menegak. Dalam memperkayakan kerja, pekerja akan membuat keputusan sendiri ke atas cara kerja mereka, menentukan peralatan dan kelengkapan, kadar kemajuan kerja dan pemeriksaan kualiti kerja yang dihasilkan. Proses ini meningkatkan kesedaran autonomi individu.

e. Melengkapkan maklumat langsung dan maklumbalas kepada pekerja. Ini bermakna individu mesti memiliki maklumat sepenuhnya yang perlu untuk melakukan kerjanya dan dia patut menerima maklumbalas tentang kualiti dan kuantiti prestasinya. Dalam rekabentuk kerja tradisi maklumbalas diberi kepada pekerja melalui bosnya dan ini seringkali dilihat sebagai penilaian peribadi dan sifat marah. Maklumbalas sepatutnya bukan penilaian yang bersifat objektif.


Butera dalam Sebastian (1983) telah melakukan kajian faktor-faktor persekitaran dalam rekabentuk kerja dan organisasi di syarikat Olivetti Ivrea di Italy. Akibat perubahan rekabentuk kerja dan organisasi, beliau mendapati bahawa proses pengeluaran barangan di syarikat itu berlaku dengan lebih cepat dan kualiti barangan telah meningkat. Beliau juga mendapati bahawa pekerja-pekerja di syarikat itu mula mempunyai sikap positif terhadap pengurusan semula rekabentuk itu.


Program pengkayaan kerja pula dimulakan oleh Syarikat Xerox kepada wakil-wakil teknikalnya pada tahun 1970 dengan satu percubaan dilakukkan di salah sebuah cawangan syarikat tersebut. Pada tahun 1971 berikutan percubaan ini, satu projek yang lebih besar dan komprehensif telah dilancarkan di cawanga-cawangan lain syarikat tersebut. Jacobs (1971) menilai program ini dan mendapati ianya telah memberi kesan-kesan positif kepada wakil-wakil teknikal itu. Ia telah membawa penglibatan pekerja dalam kerja mereka. Akibat penglibatan mereka dalam kerja, mereka telah membawa perubahan-perubahan positif dalam sikap dan pandangan mereka terhadap kerja mereka. Ini telah membawa kepada prestasi kerja yang lebih tinggi (Sebastian 1983).


4. Penglibatan Dalam Pengurusan
Penglibatan dalam pengurusan bermaksud sistem pengurusan yang melibatkan pekerja dalam membuat keputusan pengurusan yang memberi kesan kepada kerja mereka (Middlemist, Hitt dan Greer 1983). Proses ini akan meningkatkan motivasi, menghasilkan idea yang tidak mungkin berlaku dalam pengurusan sendiri dan mengurangkan penentangan kepada metod dan proses baru. Ianya membantu mengelokkan menguasai keperluan untuk autonomi, pencapaian dan penyertaan kendiri. Walaubagaimanapun penglibatan dalam pengurusan boleh distruktur dengan beberapa cara. Biasanya ia melibatkan penyelia jabatan mengendalikan mesyuarat atau perjumpaan dengan pekerja di bawahnya  untuk membuat perancangan dan keputusan mengenai perbincangan, peralatan, kelengakapan, metod, keselamatan, pembahagian tugas dan persekitaran bekerja.


Secara umumnya penyelia menyimpan kuasa pembuatan keputusan terakhir dengan bekerja secara lebih dekat dengan pekerja dalam mendapatkan idea, menguji reaksi mereka dan membentuk penyelesaian. Ini kerana penglibatan dalam pengurusan berbeza dari konsep tradisional dalam memahami gaya kepimpinan penyelia atasan yang memerlukan latihan khusus dari segi teori dan metod.


Kajian penyertaan dalam pengurusan telah dijalankan oleh Burdan (1972) di sebuah jabatan syarikat Shell, Britain. Hasil kajian ini didapati bahawa produktiviti pekerja-pekerja di jabatan telah bertambah. Tambahan pula mereka lebih faham dan mengetahui kerja mereka dan juga kerana mereka mendapat maklumbalas daripada pihak pengurusan mengenai kerja mereka. Penyertaan pekerja dalam membuat keputusan juga telah membawa motivasi yang lebih tinggi serta kepuasan kerja (Sebastian 1983).


5. Modifikasi Tingkah Laku
Modifikasi tingkah laku juga dipanggil sebagai suasana operan atau peneguhan positif yang diaplikasi secara langsung kepada setting organisasi kerja daripada teori ahli psikologi terkenal iaitu B. F. Skinner. Modifikasi tingkah laku kerja telah lama digunakan di sebuah sekolah, hospital mental dan penjara tetapi kini sebahagian displin Skinner digunakan untuk memodifikasi tingkah laku manusia dalam pengurusan organisasi kerja.


Sokongan terhadap modifikasi tingkah laku diperlukan daripada pihak pengurusan untuk menarik, mengawal dan membentuk tingkah laku pekerja mereka. Pengurusan yang mahu meningkatkan produktiviti, mengurangkan kos pengeluaran dan mengurangkan ketidakhadiran kerja perlu menjadikan pembaikan dalam kepuasan kerja dan sikap mereka lebih beorientasikan kemanusiaan.


Keperluan idea modifikasi tingkah laku adalah untuk menentukan kesan tingkah laku. Tingkah laku yang diingini oleh pengurusan (seperti produktiviti yang tinggi, kualiti yang bermutu, hadir kerja setiap masa) adalah dibentuk dengan pemberian ganjaran secara berturut-turut berdasarkan anggaran tingkah laku yang diingini. Setiap pembaikan yang kecil perlu peneguhan. Pembaikan tingkah laku adalah dengan mengabaikan hukuman menurut kekerasan kelakuan Skinerian, walaupun terdapat sebahagian menyokong menggunakan hukuman tersebut (Middlemist, Hitt dan Greer 1983). Kaedah utama program modifikasi tingkah laku dilakukan dengan mengenalpasti tingkah laku asas untuk mencari jalan penyelesaian, menentukan matlamat tingkah laku baru, melengkapkan maklum balas prestasi individu, merekabentuk berbagai jenis peneguhan yang sesuai (seperti gaji, pengiktirafan, cuti rehat, menerima cadangan) dan menggunakan peneguhan organisasi.


6. Keberkesanan Kepimpinan dan Penyeliaan Tingkah Laku.
Walaupun tidak ada satu formula pembelajaran untuk menjadikan penyelia berkesan, namun terdapat kajian yang telah membuktikan bahawa lebih banyak golongan cerdik pandai terlibat dalam kepimpinan. Keberkesanan kepimpinan merujuk kepada pekerja bekerja dengan penyelia yang menunjukkan pertimbangan kepada mereka, yang memberi sokongan yang adil dan saksama dalam menyelia mereka.


Penyelia sepatutnya membina suasana yang baik dalam hubungan dengan pekerja di bawahnya. Penyelia yang berkesan mesti mengambil tindakan untuk membantu mendapatkan latihan kepada pekerja di bawah mereka. Dimensi ini dilabelkan dengan berbagai-bagai jenis seperti pemudahan dan penekanan matlamat, struktur pemulaan dan kepimpinan permusatan pengeluaran.


Penyelia mesti mampu mengurus dan mengarah pekerja yang akan melakukan kerja. Dia mesti memiliki pengetahuan teknikal dalam menyusun dan mendiagnosis kesukaran pengeluaran. Dia mesti juga menetapkan cabaran yang mampu mencapai prestasi standard. Dalam memastikan pekerja terlibat dalam setting pengeluaran standard, penyelia mesti membantu pekerjanya menyelesaikan kerja dan masalah peralatan kelengkapan. Penyelia juga mesti memberi tunjuk ajar dalam melakukan kerja. Dalam melaksanakan dimensi pemudahcara kerja, penyelia tidak sepatutnya sombong ataupun menggunakan paksaan kepada pekerjanya.


Selain itu, kepentingan keberkesanan kepimpinan dan penyeliaan telah membangunkan pasukan kerja di kalangan pekerja. Penyelia hendaklah menghasilkan darjah kesesuaian penglibatan keputusan dari hari ke sehari kepada pekerjanya. Mereka patut memberi perhatian kepada pekerja dan jabatan mereka. Dan akhir sekali mereka hendaklah lebih banyak terlibat dan bukan bersikap tidak peduli dengan hal ehwal pekerja mereka.


7. Pembangunan Kerjaya
Pembangunan kerjaya merujuk kepada pihak pengurusan menggunakan sepenuhnya bakat pekerja mereka dengan membantu pekerja melaksanakan cita-cita kerjaya mereka dan meningkatkan perasaan pencapaian dan pengiktirafan. Pada masa kini banyak syarikat yang progresif meneruskan aktiviti pembangunan dan perancangan kerjaya yang bersistematik.

Komponen utama program kerjaya yang menyeluruh dalam organisasi adalah seperti di bawah;
a. Perancangan sumber manusia.

b. Komunikasi peluang kerja dengan tindakan kerjaya untuk maklumat pekerja.

c. Kaunseling kerjaya oleh penyelia adalah sebahagian penilaian prestasi dan tugas jabatan personel.

d. Menyediakan pendidikan dan latihan kepada  pekerja di dalam atau di luar organisasi.

e. Melebarkan peluang terutamanya penentuan kerja dan pusingan kerja.

Tambahan pula komponen asas organisasi mempunyai bentuk pusat penilaian untuk menganalisis dan menilai kemampuan dan keupayaan personel pekerja mereka. Kerjaya kedua adalah konsep tambahan yang diterima sejak akhir-akhir ini. Ini kerana terdapat perubahan dalam permintaan pasaran pekerjaan (seperti permintaan untuk guru menurun sebaliknya permintaan untuk pegawai kesihatan meningkat). Ini juga kerana kewujudan pekerjaan baru, pekerja yang bekerja patut mempunyai peluang untuk menilai semula diri mereka dalam kematangan hidup dan mula membentuk kerjaya baru dan berbeza.


Untuk lebih berkesan dalam memasarkan pekerja, institusi pendidikan patut membantu melengkapkan kursus-kursus yang baru dan sesuai untuk kerjaya baru itu. Pengurus personel juga patut melibatkan program pembangunan kerjaya di dalam organisasi mereka dengan memberi peluang kepada pekerja untuk mengubah haluan kerjaya mereka yang sesuai.


8. Perancangan Scanlon
Perancangan Scanlon adalah berdasarkan nama pengasas rancangan ini iaitu Joseph Scanlon. Rancangan Scanlon yang dilakukan di kilang-kilang besar sebagai rancangan galakan perlu mengandungi 3 ciri iaitu;

a. Menerapkan falsafah kerjasama di antara pihak pengurusan dengan pekerja.

b. Mencadangkan sistem rekabentuk untuk mengurangkan kos dan meningkatkan produktiviti.

c. Formula galakan menjimatkan kos pengeluaran diberi kepada pekerja dalam bentuk bonus berdasarkan pengurangan kos setiap unit pengeluaran.


9. Perkongsian Faedah Berdasarkan Produktiviti.
Perkongsian faedah adalah berkaitan dengan peningkatan produktiviti. Contoh kejayaan ini seperti yang berlaku di syarikat Lincoln Electric Company, Cleveland, Ohio iaitu berlakunya peningkatan produktiviti. Syarikat itu telah mengadakan sistem insentif upah langsung dan perkongsian faedah bonus tahunan mengikut prestasi pekerja mereka. Ciri penting dalam program personel syarikat adalah menjamin pekerjaan tahunan, pembelian simpanan dan menasihati lembaga pengurusan yang dilakukan oleh wakil pekerja.


Menurut Trist (1986) perkongsian faedah merujuk kepada skim pekerja membantu menghasilkan pembaikan dalam syarikat dan perkongsian keuntungan yang diperolehi. Beliau telah melaksanakan program ini di kilang-kilang di Jamestown dan mendapati program tersebut berjaya. Skim ini menunjukkan banyak kelebihan dalam perkongsian faedah di Jamestown dan ianya telah diperluaskan ke kilang di tempat lain.


10. Pertimbangan Pentadbiran
Pertimbangan pentadbiran ialah pertimbangan organisasi yang menjamin disiplin dan mengurus prosiding terkilan yang dilakukan mengikut proses yang sesuai. Contohnya dalam mengurus disiplin dan mengambarkan perasaan pekerja dengan memberi laporan bertulis yang bertentangan dengannya, pekerja mempunyai hak untuk memberi penjelasan dan membuat rayuan terakhir kepada orang tengah (pengadil) yang tidak memihak kepada mana-mana pihak iaitu pihak pentadbiran atau pekerja.


11. Waktu Bekerja Yang Sesuai
Kesesuaian waktu bekerja telah menjadi popular pada masa kini. Kesesuaian waktu bekerja juga dipanggil waktu bekerja yang boleh diubahsuai (flexitime) yang dibentuk untuk memberi kemudahan kepada pekerja mengawal waktu bekerja mereka setiap hari. Setiap pekerja boleh bekerja beberapa jam seminggu. Individu dibenarkan membuat pilihan masa untuk mula dan berhenti kerja setiap hari asalkan mencukupi jumlah waktu jam bekerja yang ditetapkan seperti menentukan kumpulan waktu bekerja daripada pukul 10.00 a.m hingga pukul 3.00 p.m. Contoh yang lain pula ialah pekerja boleh memilih waktu untuk datang bekerja daripada pukul 6.00 a.m hingga pukul 10.00 a.m dan balik kerja pada pukul 2.30 p.m hingga 6.30 p.m (dengan mengandaikan 30 minit untuk makan tengahari) selepas bekerja selama 8 jam. Kepelbagaian jenis waktu bekerja juga merangkumi 4 hari bekerja seminggu. Biasanya semua pekerja  di dalam organisasi mesti bekerja 4 hari (9 jam sehari) atau 4 hari (10  jam sehari) setiap minggu. Baki 3 hari lagi membolehkan pekerja melakukan aktiviti lain dan masa untuk berehat pada hujung minggu.